無憂保職場指南早報：公平是每個人所追求的，在職場中對于公平的追求更加明顯。比如：甲乙兩個人做同一類型的工作，可是甲比乙的待遇要好，乙就會很難過。乙在工作中就會缺乏積極性，從而降低工作的效率。企業(yè)關(guān)于公平的對待是很重要的，這需要人力資源部門的HR有一個好的認知。

　　那么如何維持企業(yè)的公平呢？這需要員工和企業(yè)兩方面的努力。

　　從員工的角度考慮：

　　首先，公平下沒有大鍋飯。對于大鍋飯的鐘情可以說是典型的東方情結(jié)。傳統(tǒng)文化的公平意識就是“天下大同、均分田”的理想狀態(tài)。這種狀況的前提條件是每個人的后天貢獻差別、能力差別因為社會的發(fā)展而不再存在。我們固然要發(fā)揚大公無私的精神，但這也是以承認個體的價值貢獻差別為前提的。實際上,作為個體,我們每時每刻都在遇到公平這個問題。你與朋友交往時，如果你的朋友總是占你的便宜，這種情況一旦被你察覺，你一定會慢慢的疏遠他，因為你覺得不公平。這也說明即使是在朋友之間潛意識里也希望自己得到的多，那么在企業(yè)里大鍋飯實際上更不公平。因為，第一沒有客觀的尺度去均分；第二領(lǐng)導意志主導了大鍋飯的分配；第三大鍋飯的分配不公開，失去了公平的前提條件。

　　其次，員工要清楚的認識到?jīng)]有絕對的個體公平，而只有心理感受中的公平。公平更多是一種感覺。公平理論認為公平是比較之后的判定，那么這個比較標準的選擇就很有藝術(shù)。通常人們不是對事而是對人，會下意識的將自己的強項與他人的弱項來比較，結(jié)論就是他不如我，竟然比我還得的多。這樣就導致了影響工作積極性，影響了企業(yè)的工作效率。

　　通過以上對員工的分析不難發(fā)現(xiàn)，影響員工對公平的心理感受主要有以下幾個因素：

　　1.企業(yè)制度是否規(guī)范：企業(yè)制度直接規(guī)范員工的工作行為。如果企業(yè)有一套科學的管理制度體系，并得到嚴格的執(zhí)行，也就是說，在制度面前人人平等，沒有顯然不公平的例外處理，那么員工就能夠正確對待企業(yè)的制度。

　　2.企業(yè)處理問題是否公平：這個直接影響到企業(yè)對員工的凝聚力和向心力。據(jù)某企業(yè)的調(diào)查表明，90%的離職者是因為受到不公平對待而離開的；領(lǐng)導對待下屬的公平性有多少也直接影響到領(lǐng)導的權(quán)威和他的整體形象。

　　3.企業(yè)信息溝通反饋體系的健全程度：如果員工對企業(yè)發(fā)生的重大事件一無所知，并因此出現(xiàn)了待遇的不公平，這就使員工對企業(yè)產(chǎn)生了反感心理，日積月累就會逐漸在工作中體現(xiàn)，影響了整個企業(yè)的效率與效益。

　　接下來從企業(yè)的角度來講，通過以上的影響因素來看，企業(yè)中公平的氣氛取決于能否認識到以下幾點：

　　首先，公開透明是保證公平的前提條件。公開透明就意味著員工有知道企業(yè)大小事項的知情權(quán)，也就是說保證員工機會均等。所有的員工在獲得信息資源或獎酬資源方面機會要均等，讓所有員工處于同一起跑線。目前比較流行的是設(shè)立總裁開放日，但畢竟間隔時間過長。層層分布、健全暢通的信息網(wǎng)絡(luò)是實現(xiàn)公開透明的硬件條件，通過信息網(wǎng)絡(luò)，每個員工都可以知道他應(yīng)該了解的信息。例如某公司，建立了企業(yè)內(nèi)部INTRNAT網(wǎng)，每個部門都有自己的網(wǎng)頁，公開部門的信息。尤其是在人力資源管理部，將所有的人力資源管理制度、辦事程序在網(wǎng)上公開，員工可以自己查詢相關(guān)政策，并逐漸實現(xiàn)自助辦理日常的人事工作；而人力資源管理部的員工則實現(xiàn)了部門內(nèi)所有信息資源共享和網(wǎng)上辦公；當然除開這些硬件條件，企業(yè)更應(yīng)該重視制度、政策操作的公開透明。企業(yè)里必須杜絕黑箱作業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)里，往往我們出臺一項制度或政策的意圖是好的，但實施者，往往會出現(xiàn)對于制度本身不理解，或是缺乏必要的管理技巧、專業(yè)方法培訓，或是為維護自己所謂的領(lǐng)導權(quán)威故意制造內(nèi)部猜疑。針對這些問題企業(yè)能采取的措施一是加強必要的技巧培訓；二是把好選聘考核關(guān)。

　　其次，認識到制度的公平性優(yōu)于制度的科學性。制度的制定者往往會追求最佳的理論作支持，用最科學的方法去設(shè)計十全十美的方案，但實施的結(jié)果確是自己和企業(yè)都翻了大跟頭。這里我們要強調(diào)的是對大部分員工不公平，再科學的制度也是不公平。而且公平感的產(chǎn)生是一個與前比較的問題，比如任何公司要實現(xiàn)客觀公正的考核都非常的困難，我們都在盡量的制定量化的指標，但對于管理人員的考核許多指標是難以量化的。比如某集團對于副部級以上干部采取傳統(tǒng)的德、能、績考核非常的模糊和主觀。但新制定的副部級以上干部考核辦法，從業(yè)績、態(tài)度及其行為三方面來考核，其中業(yè)績考核占70%并且每年的年初制定了具體的考核目標。再比如目前許多企業(yè)根據(jù)職稱評聘來確定員工的工資分值，基本上是論資排輩，大部分員工都感覺不公平。而華為的工資系數(shù)則對應(yīng)到每個員工，根據(jù)他們的職位說明書進行職級系數(shù)的評定，有多大的能力就在什么崗位，在什么崗位就獲得什么樣的報酬。前后比較公平性就大幅度提高。如果程序被認為是公平的﹐即使是自己得到不利于個人的分配結(jié)果﹐也可能會被自己認為是公平的。舉例來說，有一年全球半導體產(chǎn)業(yè)面臨極大的不景氣，世界先進公司由于預估將虧損達五十億元，作為總經(jīng)理以身作則，率先刪減個人薪酬。人力資源管理部門提出廠、處長級高層主管的減薪方案。其中，副總級以上的主管減薪百分之十，廠、處長級減薪百分之五。盧志遠通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)放名為“黎明前的黑暗”的電子郵件，希望員工能夠和公司一同度過難關(guān)。由于總經(jīng)理個人能以身作則，使減少開支方案并未遇到太大的阻力。這說明員工能夠接受不利于自己的結(jié)果。當然，前提必須是:員工自己認為是公平的。如果企業(yè)在人力資源管理過程中沒有仔細考慮組織成員對公平性的的認知和感受，那么就有可能引起員工的不滿，帶來不良的后果。

　　再次，價值分配的導向性是真正的價值公平。企業(yè)對于其員工所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀都應(yīng)該有明確的導向。在企業(yè)中，有誘導因素誘發(fā)的員工行為起初從員工個體角度出發(fā)，不一定指向企業(yè)目標。這就要求企業(yè)應(yīng)該對實現(xiàn)企業(yè)目標貢獻最大的員工群體在價值分配上形成傾斜。企業(yè)不同部門對企業(yè)的貢獻度是不同的，甚至都是管理部門其貢獻度也不同。如何衡量這種差別，并在價值分配上體現(xiàn)出差異，也是保證員工心理感受公平的重要因素。

　　最后，倡導尊重員工個性的公平氣氛。這也是在許多企業(yè)文化綱領(lǐng)中反復強調(diào)的，但要落實并不容易。這并不是口頭上說說而已，而是要落實到具體的行為、制度和政策上。比如說，通過進行合理化建議活動鼓勵員工參與企業(yè)經(jīng)營活動；通過總裁開發(fā)日拉短高層領(lǐng)導與普通員工的距離。在西方為什么再大的老板對員工都沒有架子，除了尊重外，還有一種強烈的公平意識在里面。因為你不僅是下屬，還是一個有個性的人。當你犯錯誤時，他會給你一個公平的選擇，根據(jù)公司的條例，該怎么處理就怎么處理，不會摻雜任何主觀因素在里面。雖然我們的傳統(tǒng)文化有人情意識，但在企業(yè)管理中，尤其是身為領(lǐng)導者尤其不能講情面，工作時嚴格要求、工作后關(guān)心員工，形成融洽的工作氣氛。

　　公平是什么？公平是人的一種追求，或許職場中并不存在絕對的公平，但是作為企業(yè)或者人力資源管理要做的則是為員工勾勒出公平的藍圖而不是阻礙。

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