無憂保職場指南早報：對于對人才有要求的企業(yè)，招聘都要遵守“寧缺毋濫”的基本原則，某些企業(yè)人員缺口巨大因而放松了準(zhǔn)入要求，HR們有時也迫于KPI的嚴(yán)苛要求，也難免為湊數(shù)或提升速度而招聘到不合適的人。

　　招聘的基本原則是為企業(yè)的崗位聘請到合適的人，而這也是極難把握的，于是誕生了各種花里胡哨的測評法，甚至專業(yè)的人才測評公司。而人是最復(fù)雜的生物，各種方法單獨(dú)運(yùn)用是否就能確?？陀^？

　　一、招聘時不要圖快

　　很多企業(yè)確實(shí)是因人手急缺，沒有足夠的時間去慢慢折騰，這就極其考驗(yàn)HR和面試官的判斷力，加之有些企業(yè)對HR的KPI考核極其嚴(yán)厲，使得HR們也不愿意慢吞吞地磨（能不刷KPI數(shù)據(jù)都不錯了）。然而即使如此，也盡量更謹(jǐn)慎一些，除了靠已掌握的測評辦法和自身判斷力，更應(yīng)重視背景調(diào)查。

　　二、注重潛力，而非履歷

　　HR們總是喜歡用簡歷上的過往成績或者工作背景來評估候選人，但員工的績效和實(shí)際工作能力并不能如此簡單地從一個環(huán)境復(fù)制到另一個環(huán)境中。最重要的不是候選人已經(jīng)取得了什么成績，而是他賴以達(dá)成目標(biāo)的主、客觀條件。就好比讓梅西到天朝蹴鞠隊(duì)來踢，能踢出什么卵樣來？

　　例如若企業(yè)需要培養(yǎng)能夠成為未來領(lǐng)導(dǎo)者的人，那么他們個人的績效能起到的參考作用就比較有限。許多人單打獨(dú)斗能發(fā)揮巨大的作用，卻不能很好地管理或領(lǐng)導(dǎo)。反過來，有些人可能個人績效平平，但是擅長組織、管理和激勵等等，比較適合管理崗位。

　　三、簡化招聘標(biāo)準(zhǔn)

　　大公司里出身的HR很擅長把簡單的事情復(fù)雜化，尤其是招聘活動。大公司傾向于花大把時間和資金弄出全面的“勝任力模型”，勾勒出他們想要的新員工的關(guān)鍵屬性。只不過這類模型對大多數(shù)招聘行為來說過于復(fù)雜，起不到什么作用，需要的是簡單、可靠的操作方法。

　　員工的基本要素最終可以歸結(jié)為三種：能力、潛力、動力。這三要素的重要程度會隨不同職位而變化，但總歸萬變不離其宗。

　　四、別被優(yōu)點(diǎn)蒙蔽，木桶理論不是萬能

　　做HR的人深信候選人的潛力與其內(nèi)在的優(yōu)點(diǎn)相關(guān)。但有研究指出，這種想法恰恰可能對組織有害。即使是最具天分、輸出能力最高的人在個性上也會有缺點(diǎn)，忽視缺點(diǎn)就等于埋下了隱患。

　　不管天分多高，要想發(fā)掘新的長處，必須先正視自己的缺點(diǎn)。而主流的HR圈子很少提及后者，或者將其粉飾為“可開發(fā)的機(jī)會”?？蓪?shí)際上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)在一個人身上是相伴而生的，雖說優(yōu)秀候選人的優(yōu)點(diǎn)比缺點(diǎn)多，但只考察候選人的優(yōu)點(diǎn)顯然無法全面了解其特質(zhì)。

　　也就是說，HR在談?wù)摵蜻x人的潛力時，過度關(guān)注其改善、提高的潛力，而非其給組織帶來損害的潛力。光在面試時提問“你最大的缺點(diǎn)是什么”算不上全面了解，你需要更詳細(xì)地掌握候選人個性當(dāng)中的負(fù)面因素——那些沒法“開發(fā)”的特質(zhì)，確保組織能夠容忍。

　　最后再著重強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，背景調(diào)查非常重要，一定不能只是走過場。相對的，專業(yè)的第三方背景調(diào)查公司，未來的市場需求和前景也將非常值得期待。順便說一下，HR轉(zhuǎn)型不妨考慮自主創(chuàng)業(yè)做第三方背景調(diào)查公司。

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