無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：小米曾經(jīng)推崇去KPI化，提倡快樂工作，最后銷量下滑，不得不重拾績(jī)效考核策略。所以，別再問公司到底要不要推行績(jī)效管理了，看完小米的慘痛教訓(xùn)，你還猶豫什么？

　　這也不怪人力資源從業(yè)者們有這樣的猶疑。KPI是為了幫助企業(yè)明確方向、統(tǒng)一思想的，但人力資源部門真正實(shí)施起來，才發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略根本難以落地，績(jī)效管理演變成了“戰(zhàn)略束之高閣、指標(biāo)形式化、分?jǐn)?shù)說說而已的雞肋”，這其實(shí)都是KPI體系的容錯(cuò)率較低造成的。

　　二八理論的風(fēng)險(xiǎn)性

　　二八定律主要用途之一，是指導(dǎo)我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)各種關(guān)系中的關(guān)鍵起因——20%的投入就有80%的產(chǎn)出，并在取得最佳業(yè)績(jī)的同時(shí)減少資源損耗。二八理論在廣泛的層面上是可以用實(shí)際數(shù)據(jù)證明的，因此人們也容易忽略其理論本身蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)性。

　　舉個(gè)例子來說，我們都知道“20%的產(chǎn)品或20%的客戶，為企業(yè)賺得約80%的銷售額”?；谶@種實(shí)證分析，很多企業(yè)將產(chǎn)品、客戶劃分成三六九等，并將最好的資源和精力投入Top20的產(chǎn)品和客戶身上。但是根據(jù)蝴蝶效應(yīng)，不可預(yù)見的變數(shù)同樣會(huì)降臨在這些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品/客戶身上。由于各種保密協(xié)議和信息收集分析需要時(shí)間，壞消息總會(huì)最后一個(gè)傳遞給處于“下游”的人力資源。

　　更加不幸的是，根據(jù)長(zhǎng)尾理論，我們只用20%的時(shí)間和精力維護(hù)的80%的客戶則有可能出現(xiàn)被忽略的“黑馬”。一方面“長(zhǎng)尾”客戶可能積少成多，為銷售額的平穩(wěn)奠定基礎(chǔ)（在沒有充分競(jìng)爭(zhēng)的前提下）；另一方面部分客戶可能會(huì)遇到發(fā)展機(jī)遇成長(zhǎng)為優(yōu)質(zhì)客戶，結(jié)果卻因?yàn)槲覀兊耐度氩蛔愣煌趬δ_（在充分競(jìng)爭(zhēng)的前提下）。

　　不過，這種容錯(cuò)率不是不能避免的。這要求每一個(gè)人力資源都需要充分了解企業(yè)，不僅僅停留在人力資源層面。在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里發(fā)展的企業(yè)，人力資源需要意識(shí)到KPI的理論風(fēng)險(xiǎn)性，不可只強(qiáng)調(diào)KPI的理論優(yōu)勢(shì)。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)性

　　我們知道，任何決策都蘊(yùn)含風(fēng)險(xiǎn)。很多人“眼紅”企業(yè)高管的高薪，可知這些決策一般多由企業(yè)高管做出，背后付出多少艱辛？

　　那么問題來了：在數(shù)學(xué)上我們都知道“域”的概念，在管理學(xué)上同樣有域的概念。不論這些高管如何睿智且敬業(yè)，我們都面臨域的限制。一天都是24小時(shí)，能夠精細(xì)化管理的人員不超過5人，能夠直接管理的人員不超過15人，能夠管理具備自我管理能力的人員不超過50人。超出這個(gè)域，高管接受信息的時(shí)間就會(huì)超期，溝通成本會(huì)成倍遞增，信息被扭曲的概率陡然增長(zhǎng)。這是“域”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　當(dāng)高管看到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的時(shí)候，就需要了解這種風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)戰(zhàn)略失誤，人們都把過錯(cuò)指向高管，但很多時(shí)候，是“域”扭曲了決策。

　　要避免域的風(fēng)險(xiǎn)，人力資源要幫助高管了解周圍人的“授信”范圍和程度，同時(shí)要在企業(yè)里開啟“緊急通道”，讓人才和重要信息一起飛進(jìn)來。

　　另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)則是決策者自身的素質(zhì)能力水平。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是從企業(yè)的“娘胎里”帶出來的，超出了人力資源可控制的范圍，但是人力資源也可以限制這種風(fēng)險(xiǎn)。

　　如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)淪為“墻上掛掛”的裝飾品的時(shí)候，這說明企業(yè)缺乏戰(zhàn)略能力和條件，這時(shí)候我們盡量不要選擇KPI體系，可以用中短期目標(biāo)管理代替。

　　分解指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)性

　　盡管有魚骨圖、FAST和PAST等各種工具，盡管有SMART原則、PDCA循環(huán)等各種技巧支持，對(duì)指標(biāo)的分解之路依然充滿了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)——根源于人性的風(fēng)險(xiǎn)。

　　鞭打“力”牛

　　在激勵(lì)理論中，過于容易實(shí)現(xiàn)和過于不易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)都缺乏激勵(lì)。因此人們都會(huì)選擇一個(gè)“跳起來能夠得到”的KPI。比如，去年完成1000萬的銷售目標(biāo)，今年1000萬的目標(biāo)就缺乏激勵(lì)了，應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)1001萬-1200萬的目標(biāo)才行。沒有人質(zhì)疑這種設(shè)置的科學(xué)性，畢竟老板開心，經(jīng)理開心，主管開心，人力資源開心……

　　銷售業(yè)務(wù)員默默在心里說“你們開心就好?！币?yàn)橛行╀N售業(yè)務(wù)員真的是已經(jīng)拼盡全力了，可能就差沒告訴大家自己的老婆在鬧離婚。

　　人力資源部門在在制定KPI的時(shí)候切忌先入為主的思維定式，需要切實(shí)了解業(yè)務(wù)人員的背景和狀態(tài)。

　　公平背后的不公平

　　同樣是銷售部門，大家的KPI究竟是否需要有所區(qū)別？這是一個(gè)比“生存或毀滅”更折磨人的問題。

　　如果銷售同樣的產(chǎn)品、擁有同樣的團(tuán)隊(duì)規(guī)模、面對(duì)同樣的市場(chǎng)環(huán)境、由同一個(gè)管理者進(jìn)行管理，看起來KPI應(yīng)該是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)才公平。但事實(shí)上表面的公平并不代表背后的公平。首先團(tuán)隊(duì)中成員的個(gè)人能力是不一樣的，其次“遭遇戰(zhàn)”中遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不一樣的，再次管理者都是偏心的。

　　如果考慮到銷售成功的第一步是把自己先銷售出去，那么不同的客戶性格特征和銷售人員的匹配程度都是不一樣的。因此，人力資源在制定KPI的時(shí)候，需要給這些不可控因素留出余地。

　　馬太效應(yīng)

　　在企業(yè)中，每個(gè)部門的話語權(quán)有天壤之別。當(dāng)銷售部門應(yīng)允了20%的銷售額增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)，他可能會(huì)提出如下要求：市場(chǎng)部門需要帶來40%目標(biāo)客戶量的增長(zhǎng)；生產(chǎn)制造部門需要將產(chǎn)品100%按期生產(chǎn)交付且合格率達(dá)95%以上；技術(shù)部門需要研發(fā)新產(chǎn)品滿足新市場(chǎng)需求……我們才能完成目標(biāo)。

　　于是每年有些企業(yè)都有“炸鍋”的時(shí)刻。各個(gè)部門都力圖用數(shù)據(jù)和口水把管理層淹沒，以求證明：“我為什么需要公司200%的資金支持”、“我為什么需要人員編制200%的增長(zhǎng)”……

　　然而，最后一切都會(huì)在“首先完成公司銷售業(yè)績(jī)大目標(biāo)”的壓力下塵埃落定。很可能的結(jié)果是：市場(chǎng)部門需要完成40%的目標(biāo)客戶增長(zhǎng)，預(yù)算增長(zhǎng)10%；生產(chǎn)制造部門需要保質(zhì)保量完成，人員擴(kuò)編5%；技術(shù)部門需要研發(fā)新產(chǎn)品必須滿足市場(chǎng)需求，另外總結(jié)一下去年的新產(chǎn)品賣得不好的技術(shù)原因……最后，人事行政部必須達(dá)到內(nèi)部客戶100%滿意。一切看起來很完美，除了大部分的結(jié)果以外。

　　人力資源在輔助管理層克服馬太效應(yīng)的時(shí)候，可以提供各部門離職率的數(shù)據(jù)用以參考。當(dāng)有些弱勢(shì)部門一年的離職率超過20%的時(shí)候，那就不是員工能力的問題了。

　　評(píng)價(jià)過程的風(fēng)險(xiǎn)性

　　在大多數(shù)企業(yè)中，KPI指標(biāo)都無法100%量化，KPI得分也不能全部自動(dòng)計(jì)算生成。只要有人為因素，就會(huì)存在主觀色彩?？己苏呖倳?huì)以為自己是以一種客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者。但心理學(xué)告訴我們，常人的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。

　　持續(xù)提高職業(yè)敏感度，可以從以下幾個(gè)方面入手：

　　降低考評(píng)指標(biāo)的理解風(fēng)險(xiǎn)

　　企業(yè)里流行一句話：對(duì)同一個(gè)政策，100個(gè)人會(huì)有120種理解和想法。同樣評(píng)價(jià)方式，不同的被考核人會(huì)有不同的理解。人力資源需要反復(fù)確認(rèn)大家對(duì)指標(biāo)的理解是一致的，同時(shí)指標(biāo)沒有歧義，通俗易懂。另外強(qiáng)調(diào)不同職務(wù)之間沒有可比性。

　　減少光環(huán)效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

　　人力資源可以盡量將同一項(xiàng)指標(biāo)同時(shí)考評(píng)，而且使用序號(hào)代替員工姓名。完成量化/細(xì)化指標(biāo)的評(píng)分后，再讓考核人對(duì)號(hào)入座進(jìn)行主觀評(píng)分。

　　避免趨中風(fēng)險(xiǎn)

　　人力資源可以采取“強(qiáng)制分布法”、“排序法”等技術(shù)手段，以有效防止這種風(fēng)險(xiǎn)。

　　減少近期誤差風(fēng)險(xiǎn)

　　人力資源可以將主觀性評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置成月度考核指標(biāo)，這樣對(duì)于積極性等不便量化的指標(biāo)就能減少近期誤差了。但是，一定要提醒管理者做好記錄，避免日后扯皮。

　　一些人力資源朋友不免氣餒：講了這么半天，KPI是不是不適合中國(guó)企業(yè)??？

　　當(dāng)然不是。現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)KPI體系出現(xiàn)問題，往往是過度迷信造成的。KPI體系本身蘊(yùn)含的觀點(diǎn)是值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)并貫徹到每個(gè)員工意識(shí)里的，比如“抓主要矛盾”、“量化、細(xì)化”、“溝通決定成功的50%”等，但是人力資源需要清晰地了解它的不足之處，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和能力加以應(yīng)用。在企業(yè)內(nèi)推行KPI體系的目的也需要強(qiáng)調(diào)其“教化于民、授之以漁”的功效，增強(qiáng)企業(yè)自身的“體質(zhì)”，而不是為了衡量“扣多少錢/發(fā)多少獎(jiǎng)金”。

　　另外，人力資源還需要注意對(duì)企業(yè)的KPI體系的應(yīng)用情況進(jìn)行KPI量化考核，這一點(diǎn)尤其重要。管理的成本巨大且難以量化，特別是牽動(dòng)公司全面參與的KPI體系更是如此。從戰(zhàn)略目標(biāo)的討論/確定、部門/員工指標(biāo)的分解……到績(jī)效激勵(lì)的落地，這其中的每一步都蘊(yùn)含大量的溝通成本、人員成本和附加成本（猜忌/隔閡等）。不盡如人意的地方是，管理的成效依舊很難量化。這種投入產(chǎn)出的反差和不確定性，難免會(huì)導(dǎo)致高層對(duì)KPI體系產(chǎn)生憂慮和質(zhì)疑，由于馬太效應(yīng)最容易集中在高管層面，突出的表現(xiàn)就是出現(xiàn)“企業(yè)的成功是源于管理的成功”這種一葉障目的論調(diào)。

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