無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：KPI管理如今已經(jīng)成為許多企業(yè)激勵(lì)員工創(chuàng)造力的動(dòng)力，其原理是為了確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，因此，要調(diào)動(dòng)公司各個(gè)層級(jí)的積極性，公司為每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人設(shè)定了嚴(yán)格的績(jī)效數(shù)字，KPI成了這些被考核團(tuán)體和個(gè)人頭上的達(dá)摩克里斯之劍，為員工注入動(dòng)力，使其按時(shí)交付工作，驅(qū)動(dòng)員工合作。由此，企業(yè)猶如機(jī)器一樣精密，最大程度上消除了各個(gè)環(huán)節(jié)的不確定性，確保生產(chǎn)品質(zhì)可靠的標(biāo)準(zhǔn)品。

　　KPI管理經(jīng)歷了兩個(gè)維度的發(fā)展，逐漸形成了今天的體系。其一是越來越走向精準(zhǔn)量化；其二是越來越走向平衡量化。

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　　失效的考核“神器”

　　按理說，當(dāng)每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體被綁定了數(shù)字，他們的行為都應(yīng)該指向一個(gè)方向，公司的戰(zhàn)略協(xié)同是沒有問題的。但實(shí)際上，KPI管理卻存在天然的硬傷，并不能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略協(xié)同。

　　一方面，KPI管理不是一個(gè)市場(chǎng)化的激勵(lì)工具，具有天然的“弱激勵(lì)基因”。

　　多數(shù)企業(yè)個(gè)人薪酬的40%為與績(jī)效掛鉤的可變工資，而每個(gè)人的可變工資中，績(jī)效考核真正能夠引致的變化特別低。企業(yè)的考核現(xiàn)狀是有很大部分得分都會(huì)“按部就班”地送給員工，成為無效的考核部分。所以，每個(gè)人的薪酬中，僅有極少的實(shí)際變動(dòng)部分，這顯然無法激活員工。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中，KPI管理之下的企業(yè)實(shí)際上還是在依靠崗位（官階），而不是績(jī)效（成績(jī)）進(jìn)行激勵(lì)。

　　另一方面，由于上下級(jí)之間信息天然不對(duì)稱，KPI管理的方式始終不能說有效。主要有四個(gè)原因：

　　第一，確定指標(biāo)一般是通過“下級(jí)上報(bào)，上級(jí)認(rèn)可”的模式，但下級(jí)一定不會(huì)上報(bào)自己不可控的指標(biāo)，而這些指標(biāo)往往又是驗(yàn)證業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。所以，指標(biāo)層層下沉但層層耗散，最后底層的指標(biāo)加總并不等于頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　第二，即使指標(biāo)準(zhǔn)確了，也很難確定科學(xué)的目標(biāo)。按理說，科學(xué)的目標(biāo)一定是讓員工“跳起來摸得著”的，但誰又能確定哪個(gè)刻度能夠達(dá)到這個(gè)效果？由于根本找不到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，“定目標(biāo)”成了一個(gè)痛苦的博弈過程，上級(jí)要“壓”，下級(jí)要“躲”，都在“拼演技”。

　　第三，即使指標(biāo)準(zhǔn)確、目標(biāo)科學(xué)，數(shù)據(jù)也會(huì)出問題。當(dāng)下，除了基于IT平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的企業(yè)，都未能把工作變成數(shù)據(jù)流。所以，KPI的結(jié)果都是通過報(bào)表由下屬向上級(jí)報(bào)送的，而下屬天然就具有“報(bào)喜不報(bào)憂”的動(dòng)機(jī)。

　　第四，即使指標(biāo)準(zhǔn)確、目標(biāo)科學(xué)、數(shù)據(jù)真實(shí)，員工也還有一大堆客觀原因作為借口。KPI管理是要激勵(lì)員工的主觀努力程度，但績(jī)效卻是主觀努力程度和客觀環(huán)境共同的結(jié)果。面對(duì)一個(gè)十分努力但績(jī)效不佳的員工，很少有上級(jí)能痛下殺手。

　　其實(shí)，上下級(jí)之間的信息天然不對(duì)稱，即使不斷加大投入，讓這個(gè)“對(duì)付”下級(jí)的監(jiān)督系統(tǒng)變得越來越精密，上述問題依然無法根除。一旦進(jìn)入KPI考核的“套路”中，每個(gè)人都是盯著自己的工資包（下發(fā)的預(yù)算），在看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ咧姓垓v幾下，讓老板放心、自己安心地拿到全額工資。市場(chǎng)在哪里，用戶是誰，誰關(guān)心呢？

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　　KPI造就的新官僚

　　進(jìn)一步看，KPI管理這個(gè)工具本身的問題不僅是“不好用”，而且它會(huì)讓管理者“不用”或者“亂用”。

　　很多企業(yè)盲從績(jī)效管理，紛紛開展績(jī)效管理項(xiàng)目，但失敗者眾。很多人力資源管理者甚至對(duì)績(jī)效考核失去了信心，即便績(jī)效考核能夠在不增加部門工作負(fù)擔(dān)的基礎(chǔ)上客觀反映被考核者貢獻(xiàn)。

　　其實(shí)道理也很簡(jiǎn)單。

　　首先，上級(jí)沒動(dòng)力去冒險(xiǎn)。即使上級(jí)通過KPI管理提升了部門業(yè)績(jī)，這種老套路也是弱激勵(lì)，根本不能獲得增量績(jī)效的分享。如此，何必“賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”？

　　其次，KPI管理也會(huì)擠壓管理者的權(quán)力空間。管理者通常認(rèn)為，有了績(jī)效管理，作什么決策得基于這個(gè)“記分牌”，員工“沒有那么好管了”。有趣的是，他們竭力證明保留私權(quán)的必要性，“KPI不可能窮盡員工所有表現(xiàn)，我需要保留靈活的決策權(quán)”。但其動(dòng)機(jī)，真如此樂觀嗎？

　　最后，KPI管理也會(huì)帶來對(duì)抗文化的風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)“不患寡而患不均”的平均主義文化預(yù)設(shè)了員工的心理期待，一旦回歸按勞分配，所有人都會(huì)覺得不適應(yīng)。所以，利益受損的員工強(qiáng)烈質(zhì)疑，得利者卻通常保持沉默，這就導(dǎo)致了輿論“一邊倒”地反對(duì)KPI管理。

　　管理者為什么會(huì)“亂用”KPI管理呢？這是因?yàn)?，在KPI管理無效且沒有好處，但又看起來“如此有必要”時(shí)，管理者傾向于將KPI當(dāng)成幌子，回到了人治。

　　一家企業(yè)聲稱“我們是用KPI作為工作方向的指示器，而不是用其來衡量員工的績(jī)效”。細(xì)究之下，原來該企業(yè)的KPI結(jié)構(gòu)中有70%的指標(biāo)都是主觀指標(biāo)，即來自于“領(lǐng)導(dǎo)打分”。既然“領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)是最有效的標(biāo)準(zhǔn)，如每人都對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的指令令行禁止，那么隊(duì)伍不就達(dá)到了最佳戰(zhàn)斗力”？

　　但領(lǐng)導(dǎo)的理性是有限的，若不鎖定績(jī)效產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于個(gè)人的績(jī)效貢獻(xiàn)就缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)成為“只比苦勞，不比功勞”或者“不講成績(jī)，只看關(guān)系”，人人都會(huì)成為“表演者”，而不是實(shí)際的奮斗者。企業(yè)又會(huì)走回到官僚模式，而KPI則成為幫兇和“放大器”。

　　更讓人哭笑不得的是，有時(shí)KPI管理還被當(dāng)為爭(zhēng)權(quán)工具。

　　KPI管理最大的問題是，其并不是一個(gè)精準(zhǔn)的考核體系，必須依賴于領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，而一旦將KPI管理的成功與否押注于領(lǐng)導(dǎo)力，又會(huì)形成新的官僚。最后，KPI成了官僚的遮羞布，科學(xué)管理的“外衣”之下實(shí)際上是無窮的人治永遠(yuǎn)在當(dāng)“內(nèi)褲”。

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　　KPI主義“殺死”創(chuàng)意

　　跳出陷阱，假設(shè)一個(gè)完全有效且被正確使用的KPI管理，這又會(huì)為企業(yè)帶來什么？

　　有的企業(yè)并不是將KPI管理執(zhí)行走了樣，而是堅(jiān)定不移地貫徹。事實(shí)上，管理基礎(chǔ)深厚的一些企業(yè)的確是依靠一把手的強(qiáng)力貫徹，將KPI管理做出了高度。這類企業(yè)里，每一個(gè)人身上都有若干KPI。其利用平衡記分卡的邏輯，將KPI分解做到事無巨細(xì)，力圖對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，企業(yè)內(nèi)也充滿了競(jìng)爭(zhēng)的緊張感，猶如軍隊(duì)一般高效運(yùn)作。難道這又有問題嗎？

　　這類KPI管理會(huì)帶來控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作”，而忘記了目的是什么。這種傾向正是被熱議的“KPI主義”，員工忘記了自己存在的目的是釋放才能，管理層忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶滿意，都只管數(shù)字；資本方也喜歡從簡(jiǎn)單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵……

　　工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)攤薄單位成本，拉出利潤(rùn)空間。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的卻是個(gè)性品，追求各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)、員工作為價(jià)值節(jié)點(diǎn)充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟(jì)，以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場(chǎng)，不管用戶，就會(huì)導(dǎo)致組織僵化，無法充分互聯(lián)，失去匹配市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

　　舉例來說，在海爾這樣極度柔性的組織里，員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后，針對(duì)三四線城市的物流服務(wù)有強(qiáng)烈需求，而市場(chǎng)上又缺乏足夠的服務(wù)。因此，他們成立了“電商物流小微”（具有經(jīng)營(yíng)權(quán)限的公司或模擬公司），將海爾在全國(guó)6000多家的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)改造成了配送點(diǎn)。這些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)有人（服務(wù)人員），有車（配送車輛），完全可以提供配送服務(wù)，甚至基于他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質(zhì)服務(wù)。結(jié)果，這項(xiàng)服務(wù)果然“一炮而紅”，2016年這個(gè)小微預(yù)計(jì)完成19億營(yíng)收目標(biāo)。

　　這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，資源供給是現(xiàn)成的，用戶需求也并不是很難發(fā)現(xiàn)，只是重新進(jìn)行資源配置就做出了一個(gè)大市場(chǎng)。

　　但要將供需連接起來，沒有海爾的“企業(yè)平臺(tái)化”是不可能實(shí)現(xiàn)的。試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰會(huì)主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)用戶需求？發(fā)現(xiàn)了也會(huì)視而不見，因?yàn)榕cKPI無關(guān)，做錯(cuò)了還可能有懲罰，在這種“不做不錯(cuò)、多做多錯(cuò)”的氛圍下，企業(yè)一定會(huì)失去創(chuàng)新和激情。

　　說到底，KPI管理依然是讓員工“聽領(lǐng)導(dǎo)的”，而不是“聽用戶的”。KPI管理中的“薪源”是上級(jí)，其目標(biāo)是通過完成KPI而向上級(jí)套現(xiàn)自己那部分的薪酬預(yù)算，這樣員工還會(huì)重視用戶？企業(yè)猶如一塊被分好的蛋糕，生怕看見用戶需求會(huì)增加自己的麻煩；于是，大家同仇敵愾地抵御“外敵”，外部人力資源進(jìn)入都會(huì)引起緊張，企業(yè)成為了一個(gè)徹底的封閉系統(tǒng)。

　　回過頭看，部門墻和隔熱層并沒有隨著KPI管理的引入而消失，當(dāng)每個(gè)人盯著頭上的KPI，部門墻和隔熱層反而越來越重。

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　　KPI管理無法改良科層制

　　KPI管理依然是一個(gè)“有限的工具”。KPI沒有問題，但依賴事無巨細(xì)的KPI來支撐科層制的運(yùn)作，并不足以讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。KPI天然的問題和管理者的私心會(huì)將KPI管理變成新的官僚制。

　　KPI的推行與流程再造一樣，依然需要強(qiáng)勢(shì)一把手，并且是真正把KPI管理貫徹到自己的血液和思維中。一把手普遍缺乏的是“堅(jiān)決的決心”和“盯死考核的耐力”。只要一把手將此事假手于人，下級(jí)就一定感受不到壓力，KPI管理就會(huì)不了了之。事實(shí)上，企業(yè)能夠扎扎實(shí)實(shí)做大的，管理上都有內(nèi)功，而內(nèi)功來自于哪里？就是一把手對(duì)于管理體系苦心的淬煉。海爾要做OEC管理（日事日畢，日清日高），張瑞敏一定先從自己開始；華為要做IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程），任正非一定深入到流程中去。這就是他們和一般企業(yè)家的區(qū)別。

　　KPI管理需要一把手驅(qū)動(dòng)，但即使有了強(qiáng)有力的一把手，這種模式也不能一勞永逸。其面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：

　　一是企業(yè)如果變大，KPI管理就會(huì)失效，從底層開始潰爛。一把手的領(lǐng)導(dǎo)力不可能無限延展，所以，一定有管不到之處。而人總是有私心的，總是希望逃避考核的，這些地方的KPI管理就會(huì)失效。一旦底層失效了，就會(huì)引起連鎖反應(yīng)，最后KPI管理會(huì)崩潰，或成為“走過場(chǎng)”。所以，小企業(yè)可以做這種全面覆蓋的KPI管理，但企業(yè)再長(zhǎng)大，就一定要尋找其他解決方案。

　　二是當(dāng)企業(yè)面對(duì)變化的市場(chǎng)，KPI管理會(huì)顯得僵化，因?yàn)橐话咽直豢茖又频膮R報(bào)層級(jí)隔絕于市場(chǎng)之外，不可能進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)調(diào)整。有人問張瑞敏，為何不關(guān)注一款產(chǎn)品，而大談如何改造組織。他說：“我要是自己去關(guān)注一款產(chǎn)品會(huì)有兩個(gè)問題，第一，我不是最懂市場(chǎng)的，因?yàn)槲也辉谝痪€；第二，就算我把這個(gè)產(chǎn)品管好了，我的手收回來了，產(chǎn)品的品質(zhì)就掉下去了。所以，還是要讓每個(gè)人都成為自己的CEO。”

　　本來希望有一個(gè)科學(xué)管理方式可以改良科層制，但發(fā)現(xiàn)KPI管理必須依賴于一把手。而一旦假手于一把手的強(qiáng)權(quán)，就會(huì)越來越強(qiáng)調(diào)以領(lǐng)導(dǎo)為中心，而不是以用戶為中心的科層制形態(tài)，會(huì)放大科層制的種種問題。

　　總之，要讓員工自我驅(qū)動(dòng)，還得另尋更好的方法。

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