無憂保職場指南早報：當下，人力資源部門力圖轉型，渴望從基礎性人力資源事物中脫離出來，真正成為人力資源業(yè)務伙伴，但事實上

　　人力資源是企業(yè)中最寶貴的資源，人力資源部門對此相當重視，但在實踐中，人力資源部門對管理問題無能為力，希望能夠得到業(yè)務部門主管的協(xié)助。人力資源部門會組織對業(yè)務部門領導者的培訓，期望傳達“業(yè)務領導者不僅要抓業(yè)務，還要抓好人力資源工作！”的核心觀點。

　　但恰恰就是這個看似正確的觀點，成為了最大的阻礙。人力資源部門這樣做的初衷必然是好的，但在業(yè)務部門看來，這根本就是無稽之談。這樣做是給業(yè)務部門增加負擔，但業(yè)務部門又難以拒絕，人力資源管理這頂大帽子扣下來，誰會不重視？

　　在這樣的很不情愿的心理之下，可以想象最終的效果：業(yè)務領導者不僅不會重視人力資源工作，反而會產(chǎn)生進一步的排斥心理。

　　為什么這么呼吁是錯誤的？

　　這要從管理者工作的本質說起。目前，有1/3的管理者與當前的層級比較匹配，有1/3的人差距明顯，還有1/3的人基本上停留在晉升之前的級別。

　　流傳一個橋段：總經(jīng)理干著副總經(jīng)理的事兒，副總經(jīng)理干著部門經(jīng)理的事兒，部門經(jīng)理干著員工的事兒。員工沒有事情干，在回家的公交車上很認真地討論說，我覺得公司的戰(zhàn)略有點問題！

　　這雖然聽起來很好笑，但卻是當下很多公司的現(xiàn)狀。由于晉升后的管理者并未能實現(xiàn)角色的轉變，導致上述情形屢見不鮮。

　　而且，最艱難的轉變，是從員工骨干到團隊主管的一跳。即使很多大型企業(yè)集團的高管，評估中暴露出來的不足，依然是在管理生涯初期轉型不利導致的后遺癥。

　　從骨干到主管，為什么這么難？

　　員工往往由于“專業(yè)表現(xiàn)”非常好，被晉升到主管的職位。但晉升后最大的變化，是從自己干，變成通過下屬完成工作。這個隔山打牛的本領，是管理者一生的修煉。

　　通過別人完成工作，很難。這要求管理者要把注意力從“事情”上，轉移到“人”上。要花更多的時間布置工作、分配任務、跟進進展……要遠離原來自己親自動手的快感。

　　衡量一個管理者是否合格，最基本的指標，是有沒有把管人帶隊伍看作是浪費時間和精力的雜事兒。

　　你周邊的管理者，合格嗎？

　　對于管理者而言，越要完成任務，越要關注具體做事的人。管人和管事，是一枚硬幣的兩面。有80-90%是重疊的。所以將這兩者硬生生地區(qū)別開，“抓業(yè)務很重要，也要抓人力資源工作”，是認知的巨大錯誤。

　　對于管理者而言，沒有對人的關注，何來對事的順利推進？即使推進了，也是憑借自己超強的專業(yè)能力，還是回到了業(yè)務骨干的角色。

　　所以，優(yōu)秀的管理者，都會把人的管理，有機地融合進業(yè)務管理當中。這本來就是一件事兒。比如，在布置任務的時候，有意挑高一點目標，給優(yōu)秀下屬壓壓擔子；比如，在安排工作的時候，有意控制一下指揮欲，不直接安排，讓下屬自己說說想法和計劃……

　　這些看起來在管事，實際上都是在培養(yǎng)人。

　　正確的說法，也許要換到客戶視角：不是既要抓業(yè)務，又要抓人力資源工作；而是如何通過團隊的力量，更高效地達成業(yè)務目標。不要將業(yè)務管理和人的管理對立起來。

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