無(wú)憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：當(dāng)下中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)，新常態(tài)主要特點(diǎn)在于：速度從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)；從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。要真正實(shí)現(xiàn)著三大轉(zhuǎn)變，最重要的是人力資源管理的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。

　　人力資源管理的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型，從根本上對(duì)應(yīng)并決定著企業(yè)增長(zhǎng)的速度、結(jié)構(gòu)調(diào)整背后的能力結(jié)構(gòu)、以及創(chuàng)新的源動(dòng)力。當(dāng)所有的行業(yè)及企業(yè)都開始追逐新常態(tài)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)時(shí)，在企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的高度同質(zhì)化的情況下，區(qū)分企業(yè)優(yōu)劣的不再是戰(zhàn)略選擇上的出其不意，而是誰(shuí)能率先將新的商業(yè)模式或戰(zhàn)略思路實(shí)實(shí)在在地做出來(lái)。而大部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型上都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)實(shí)戰(zhàn)，沒(méi)有形成可以借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，甚至整個(gè)行業(yè)都缺乏人力資源管理轉(zhuǎn)型的整體意識(shí)和機(jī)制。

　　首先是內(nèi)部的快速成才能力嚴(yán)重缺失，核心人才隊(duì)伍的培養(yǎng)通道不健全，人才成批次、成建制地跨通道或跨領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換式培養(yǎng)辦法缺失，因此在速度上無(wú)法與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型速度的要求相匹配；其次是企業(yè)的既有能力的遷延性弱，對(duì)新業(yè)務(wù)模式、新戰(zhàn)略思路缺少足夠的支持，新核心能力也普遍缺失，以致組織能力存在結(jié)構(gòu)性缺陷；再次是過(guò)去得益于市場(chǎng)機(jī)遇的高速發(fā)展，企業(yè)取得了成就與輝煌，但同時(shí)許多關(guān)鍵員工的激情與能量也隨之下降，創(chuàng)新動(dòng)力嚴(yán)重缺乏。

　　為了突破這一困境，近年來(lái)不少企業(yè)已經(jīng)在人力資源管理方面開始了積極的探索與嘗試，其中有些趨勢(shì)已逐漸明朗化，值得更多的企業(yè)去實(shí)踐、推廣?？偨Y(jié)來(lái)看，這些新做法、新趨勢(shì)集中在如下幾個(gè)方面：

　　一、從外部獲取到內(nèi)部培養(yǎng)

　　越來(lái)越多的企業(yè)放棄了過(guò)往的跟隨戰(zhàn)略，走上了調(diào)整商業(yè)模式、打造新型組織的創(chuàng)新發(fā)展階段。它們中有相當(dāng)一部分制定了內(nèi)部人才的長(zhǎng)效發(fā)展或提升計(jì)劃。這些計(jì)劃最大的特點(diǎn)是：企業(yè)從一開始就明確了未來(lái)組織能力的突破點(diǎn)，并以此為抓手精心構(gòu)思與推進(jìn)人才內(nèi)部計(jì)劃的內(nèi)容與實(shí)施過(guò)程，避免形成人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展之間“兩張皮”或“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。如萬(wàn)科明確其從住宅開發(fā)商向城市配套服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，推出了“珠峰計(jì)劃”以及“馬拉松計(jì)劃”，希望用一年半左右的時(shí)間分批次地將其最重要的一批核心人員“脫胎換骨”。

　　二、從追求組織規(guī)模到擁抱創(chuàng)意小微

　　新常態(tài)前的工業(yè)化時(shí)代的特征在于組織對(duì)市場(chǎng)的控制力。為此，人力資源的管理往往發(fā)力于如何提升組織的運(yùn)營(yíng)效率。這也是為什么大部分企業(yè)在管理上越來(lái)越集中、越來(lái)越集權(quán)的原因。然而，即使在以放權(quán)為標(biāo)志的企業(yè)中，也會(huì)逐漸出現(xiàn)事業(yè)部、分子公司這樣的二、三級(jí)單位走向資源投入不斷膨脹的局面。兩者帶來(lái)的結(jié)果是相似的：組織的活力與創(chuàng)新能力變得越來(lái)越弱。因此，一些極具魄力的企業(yè)率先對(duì)自己做起了“大手術(shù)”，采取了一些看起來(lái)反主流的“激進(jìn)做法”，而這些做法正贏得越來(lái)越多的效仿者。

　　海爾的張瑞敏有一句名言，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。他提出了要把海爾打造成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其主要舉措是將海爾轉(zhuǎn)型成為一個(gè)平臺(tái)化的組織，進(jìn)而把內(nèi)部的各級(jí)組織改造成為三類小微化組織——“職能小微、轉(zhuǎn)型小微、創(chuàng)新小微”。這一激烈變革舉措的深層考慮是“激發(fā)人性”，反映了人力資源管理理念的巨大跨越：從過(guò)去圍繞崗位與薪酬，一下子躍升到了“直擊人性”的層面，讓每一個(gè)人有了開啟自己事業(yè)的機(jī)會(huì)，極大釋放了員工激情與潛力。阿里巴巴旗下的螞蟻金服、基金公司的迷你事業(yè)部都是這一思路的翻版。這種將組織“化整為零”、“內(nèi)部賽馬”的做法，已經(jīng)有了足夠的證據(jù)表明，是組織培養(yǎng)新的核心能力的快速而有效的方法。

　　三、從死守內(nèi)部資源到活用外部資源

　　一方面，企業(yè)的成長(zhǎng)對(duì)能力需求總是層出不窮；另一方面，企業(yè)中的人力資源作為內(nèi)部人往往會(huì)陷入思維定式，對(duì)市場(chǎng)及客戶需求的理解總是存在把握不到位的時(shí)候。

　　過(guò)去，客戶、合作方作為外部的資源通常是被拒于企業(yè)大門之外的，他們幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)參與到企業(yè)價(jià)值鏈的其它環(huán)節(jié)。但處在新常態(tài)下的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，客戶及第三方正越來(lái)越擁有更多的話語(yǔ)權(quán)。如果能重新定位與他們的關(guān)系，把他們作為企業(yè)的“外部資源”來(lái)看待，積極發(fā)揮出他們的作用，可能帶來(lái)意想不到的巨大作用。

　　小米手機(jī)的成功，正是基于這樣的思路，將眾多“米粉”納入到手機(jī)硬件與軟件開放的全過(guò)程來(lái)，通過(guò)不間斷的互動(dòng)，充分吸取了“米粉”的設(shè)計(jì)需求與思路，保持每周的快速迭代，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。即使在金融領(lǐng)域，銀行、基金等不少機(jī)構(gòu)也逐步吸取了這樣的模式，邀請(qǐng)客戶參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，定制化產(chǎn)品組合，從而升華了與客戶的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。

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