無憂保職場指南早報：績效管理的主要目的在于激勵優(yōu)秀員工以及淘汰末位員工。一般而言，每家公司都會有另外一群人，他們能夠達到企業(yè)的業(yè)績要求，但對進一步提升業(yè)績不感興趣。

　　這類員工能夠勝任本職工作，但與公司的長遠發(fā)展來說有害無益，不僅會妨礙公司吸納新人才，還會削弱公司的盈利能力，這類員工被人力資源管理專家稱為“職場囚徒”。

　　識別“職場囚徒”

　　“職場囚徒”往往被人力資源部門忽視，這群人自身業(yè)績平庸，還會拖累公司積極的企業(yè)文化，將不良情緒蔓延到公司其他部門。作為人力資源，應(yīng)該有意識地識別出這類“職場囚徒”，從而促進組織績效提升。員工敬業(yè)度模型是識別“職場囚徒”的重要手段。

　　員工敬業(yè)度模型包括三個維度：宣傳、留任和努力。宣傳是指員工愿意向同事，尤其是客戶高度贊揚公司。留任是指員工有強烈的愿望成為公司的一員。努力則是評估員工是否愿意致力于為公司獲得成功而工作。

　　與位于績效表現(xiàn)兩極的員工不同，“職場囚徒”在敬業(yè)度模型的三個維度中，“努力”維度得分最低，“職場囚徒”幾乎都不愿為企業(yè)付出更多努力。但他們對企業(yè)比較有感情，在一些場合下，也樂意宣傳自己的企業(yè)。同時我們發(fā)現(xiàn)，“職場囚徒”最顯著的特點是，在留任維度上，表現(xiàn)出了強烈的愿望，他們極不愿意離開所在的企業(yè)。

　　“囚徒”從何而來

　　“職場囚徒”與低績效員工不同。他們并非能力不足，而是沒有付出應(yīng)有的努力。因此，人力資源不應(yīng)該將其簡單地淘汰，而應(yīng)找出形成“囚徒”的原因，進而對癥下藥。

　　“職場囚徒”幾乎在所有行業(yè)均有分布，“職場囚徒”最典型的特征體現(xiàn)在任期上，任職時間較長的員工比任職時間較短的員工更可能變成“囚徒”。值得注意的是，成為“囚徒”主要與任職時間相關(guān)，與性別、種族或年齡等其他人口統(tǒng)計因素幾乎沒有關(guān)系。

　　隨著任職時間的增加，員工成為“囚徒”的概率會逐步升高，甚至出現(xiàn)倚老賣老的現(xiàn)象，認為自己已經(jīng)忠于職守足夠久，理應(yīng)不勞而獲。他們還會認為有資格霸占職位，卻不會貢獻創(chuàng)新的想法，也不覺得有必要做出改善。這意味著，組織中的老員工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”問題并不會自愈。

　　從任職時間的維度思考，職業(yè)通道設(shè)計得不合理是產(chǎn)生“職場囚徒”的原因之一?！奥殘銮敉健币话闶瞧髽I(yè)中層管理者，他們在一個崗位上滯留了太長的時間，對于業(yè)務(wù)早已爛熟于心；同時晉升無望的職業(yè)前景，令他們失去了進一步提升業(yè)績的動力。另一種情況是“業(yè)績優(yōu)而仕”的高績效業(yè)務(wù)人員出任中層管理者的職位，這類員工也容易成為“職場囚徒”。這是因為，他們具有較高的業(yè)務(wù)能力（如銷售、技術(shù)開發(fā)），但對于管理工作卻并不熟悉，如果企業(yè)又沒有對他們提供必要的支持，這類人員很容易因不能充分勝任工作而心生倦怠。但與此同時，擔(dān)任中層管理者所獲得名譽、收入等實際的好處，又令他們不愿主動離開所在的企業(yè)或崗位。

　　其次，績效管理的缺失，會導(dǎo)致“職場囚徒”的出現(xiàn)。如今，有很多領(lǐng)先的企業(yè)宣布取消績效管理。如2013年微軟宣布取消績效考核評級制度，2015年埃森哲取消績效考核。這似乎預(yù)示著績效管理在企業(yè)管理中的終結(jié)。然而事實并非如此，任何一個企業(yè)都需要有效的績效管理，只是管理的方式、方法在發(fā)生變革。

　　績效管理方式能讓“職場囚徒”致力于實現(xiàn)組織目標。如果組織改善績效評估，領(lǐng)導(dǎo)層就會更清楚地識別出績效欠佳的“囚徒”，并給他們制定改進計劃或者予以辭退。

　　最后，不合理的薪酬設(shè)計，也會滋生“職場囚徒”。任職時間越久的員工，越有可能變成“囚徒”。對于一份并不稱心如意的工作，支持其留下的一個充分理由，就是豐厚的薪酬?！扒敉健眰兛傮w上不滿意薪酬。

　　我們從實際薪酬與“薪酬感知度”對應(yīng)來看，薪酬越有競爭力的員工越有可能變成“囚徒”。隨著薪酬水平的提高，公司中出現(xiàn)“囚徒”的概率也相應(yīng)增加。因此，高于市場平均水平的薪酬是“囚徒”群體形成的原因之一。

　　激活“囚徒”

　　對于“職場囚徒”，是一裁了之，還是重新激活？最好的辦法當(dāng)然是重新激活“囚徒”，這會給企業(yè)帶來更高的績效提升。

　　“囚徒”能夠晉升到公司中層，能夠獲得超過市場平均水平的薪酬，可見其并非碌碌無為之輩，更多的原因在于企業(yè)并未很好地發(fā)揮出他們的價值。根據(jù)Facebook所做的一項嘗試，在推行了積極的人力資源工作之后，之前業(yè)績最差的員工中，有30%會在下一年度成為優(yōu)秀員工。因此，激活“囚徒”員工對企業(yè)而言，不啻為一種行之有效的業(yè)績提升手段。

　　激活“職場囚徒”的第一步，是對他們重新進行人才測評，識別他們的職業(yè)發(fā)展?jié)撡|(zhì)，評估他們是否處于合適的崗位上。在評估工作中，企業(yè)需要明白，這并非人力資源部門自己的事情，員工需要和企業(yè)管理層直接對話。企業(yè)管理層要明確地向員工表明態(tài)度，管理層要讓員工明白，他們具有潛力，但有待發(fā)揮。

　　管理層需要了解員工的偏好，并重點關(guān)注影響敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動因素，詢問“囚徒”的感受，了解他們是否感覺得到了足夠的認可、工作和生活中影響他們自我成就感的因素有哪些，并討論他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。如果“囚徒”對這些話題不感興趣，管理層就必須開展嚴肅的對話。如圍繞他們“是否勝任當(dāng)前職位”或“換一份工作是不是更好”等話題展開對話。領(lǐng)導(dǎo)層的直接表態(tài)能令員工更好地端正態(tài)度。

　　如今的員工對職業(yè)發(fā)展的期望是“小步快跑”式的，希望每一兩年就能夠獲得晉升或者承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作。這就要求企業(yè)改變過去那種漫長的、單一的職業(yè)晉升通道，為員工設(shè)計多通道的職業(yè)發(fā)展路線。企業(yè)要及時評估員工是否適合當(dāng)前的崗位，并考察該員工距離下一個崗位，在能力上還存在哪些不足。根據(jù)評估的結(jié)果，企業(yè)需要制定相應(yīng)的計劃，并提供相應(yīng)培訓(xùn)的機會，幫助員工發(fā)展。

　　對于已經(jīng)獲得晉升的員工，企業(yè)還要考慮，是否需要提供輔助的支持，以幫助他適應(yīng)新的崗位，而不會因為難以勝任而出現(xiàn)倦怠情緒。如果企業(yè)的垂直晉升渠道有限，企業(yè)可以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，為員工提供跨界工作的機會。這幾年我們提到的企業(yè)要做“互聯(lián)網(wǎng)+”，傳統(tǒng)企業(yè)要加速轉(zhuǎn)型等話題，都意味著大量的跨界工作。企業(yè)也應(yīng)對跨界工作做好準備，打通內(nèi)部的人才鏈，讓員工能夠獲得不同的經(jīng)驗和機會，既能開闊員工的視野，也有利于員工保持積極的行動力。

　　其次，企業(yè)要重構(gòu)績效管理。近幾年我們對績效管理的理解有一定的誤區(qū)，績效管理的問題不在于績效要不要管理，而是要怎樣管理。很多企業(yè)的績效考核就是一年一度的填寫表格，績效考評的結(jié)果高度保密，員工自己只獲得一個“優(yōu)秀、良好抑或是不合格”的結(jié)果，這是遠遠不夠的。

　　新生代的員工，比起知道自己的績效表現(xiàn)和薪酬獎勵之外，更希望了解自己與同事相比的表現(xiàn)。因此，企業(yè)績效管理需要能夠提供360°的考核和反饋機制，并做到公開和透明?？冃Э己艘w現(xiàn)出管理層和員工為推進工作共同努力，不能將指標層層下壓。這樣不論哪個層級的員工，都可以與企業(yè)共同發(fā)展。

　　最后，對于那些無法激活的“囚徒”，企業(yè)還是需要果斷地清除，防止組織被“囚徒”所感染，陷入組織績效的“黑洞”中。

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