無憂保職場指南早報：從2015年開始，管理學上最Low的詞就非“KPI主義”莫屬了。當一個才從大學畢業(yè)的學生也可以說出組織轉(zhuǎn)型的方向是扁平化、分布式、無邊界、網(wǎng)絡化時，傳統(tǒng)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型方向似乎已經(jīng)成為了共識，而與傳統(tǒng)組織相關(guān)的KPI主義就成為了千夫所指。所以，如果別人說你的公司是KPI主義，請記住，他就是在罵你。

　　對于KPI主義的抱怨實在太多太多。2007年1月，索尼前常務理事、機器人研發(fā)負責人土井利忠的一篇《績效主義毀了索尼》（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）吹響了進攻的號角。他認為，績效主義讓員工被金錢、升職所吸引，過于關(guān)注績效數(shù)字，而失去了“內(nèi)在的動機”，因此也失去了激情、挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)新精神，團隊精神……

　　一度創(chuàng)造奇跡的小米，其創(chuàng)始人雷軍從團隊成軍之初就強調(diào)“去KPI”。在金山實施過事無巨細的管理，但公司上市后股價依然被百度、騰訊碾壓，雷布斯認定這種KPI主義不能為企業(yè)帶來價值，于是走上了一條新路。2016年1月，小米召開名為“2016小米鬧天宮”的年會，雷布斯宣稱：“我們決定繼續(xù)堅持‘去KPI’的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。我們相信，開心了才有激情動力，開心了才有創(chuàng)造的靈感，我們每一個同事開心了，用戶就一定能開心，成績就一定會有，股東也就一定能開心?！?/p>

　　魏澤西事件后，巨頭百度的掌門人李彥宏也做出了反思。在他名為《勿忘初心，不負夢想》的內(nèi)部信中，他強調(diào)“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天！”

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　　一、KPI主義曾經(jīng)有效

　　從管理歷史上看，科層制和KPI主義并非一開始就是萬惡的，他們是時代發(fā)展的產(chǎn)物。

　　猶如金字塔形態(tài)的科層組織的存在是為了適應以福特制為代表的大生產(chǎn)（MassProduction）模式。因為，這個時代的企業(yè)目標是相對單一的，即生產(chǎn)并銷售“標準品”。所以，伴隨科層制出現(xiàn)的“管理模式”也非常明確——威權(quán)在頂層，逐級向下授權(quán)，頂層設定目標，向下分解目標，確保人人身上有責任，每個責任有考核，每個考核有兌現(xiàn)（升職、薪酬發(fā)放等）。

　　那個時代，威權(quán)在頂層是有道理的。因為，標準品或柔性標準品的生產(chǎn)都能夠滿足市場需求，換句話說，市場是由企業(yè)去“定義”的，企業(yè)家們用自己的天賦（gift）定義、猜測或引領(lǐng)出用戶的需求。那個時代，市場調(diào)研并非決定生產(chǎn)的關(guān)鍵，所以，才會出現(xiàn)那種大規(guī)模市場調(diào)研依然找錯方向的案例。反之，促銷、4A廣告商、大量刺激消費者、牢牢掌握分銷渠道……才是王道，“顧客就是上帝”只是虛偽的道德承諾。所以，先是以大生產(chǎn)和大銷售為特征的福特制，而后是以精益生產(chǎn)和深度分銷為特征的豐田制，這些管理范式的元素都是科層制，都標配KPI主義。

　　這個時代的KPI主義是有效的，因為，企業(yè)的決策是自上而下，高層定義市場，而后各個流程環(huán)節(jié)和職能模塊各司其職、埋頭做事就可以讓企業(yè)獲得成功，當然，前提是老板不出太大的昏招。這個時代，最大的問題在于執(zhí)行力不到位，高層的命令出不了辦公室。此時，橫向上的專業(yè)分工和縱向上的逐級授權(quán)可以確保企業(yè)政令通暢。但一方面，橫向上的專業(yè)分工可能造成部門墻，讓交叉職責上的事情被推來推去，甚至本來分工明確的事情也會出現(xiàn)爭議。另一方面，縱向上的逐級授權(quán)可能不夠明確，要么上面不放，要么下面不接。有一次，我?guī)ьI(lǐng)咨詢團隊為一家大型企業(yè)駐場提供管理咨詢方案，駐場辦公室里需要的一個字紙簍居然用了2個星期才批下來，過程中的每個節(jié)點都不愿意簽字，這就是授權(quán)不清的典型。

　　面對這樣的困境，企業(yè)最初選擇用目標（Objective）來明確每個部門、團隊、個人的職責。為了讓考核精準，還要盡量將企業(yè)的目標翻譯為指標（Indicator）。因為，目標的考核是用里程碑（Milestone），這是不精確的，但是，指標的考核是用數(shù)字，這是精確的。當每個人身上被綁定了數(shù)字，KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達摩克利斯之劍，為他們注入動力，要求他們交付結(jié)果，驅(qū)動他們打破部門墻（橫向），主動向上和向下管理（縱向）。由此，企業(yè)猶如機器一樣精密，最大程度上消除了各個環(huán)節(jié)的不確定性，確保生產(chǎn)出了品質(zhì)可靠的標準品。這就是KPI主義的意義所在。

　　KPI主義看似簡單，實際卻大有學問，極具技術(shù)門檻。接觸市場一線的業(yè)務單元的業(yè)績可以用KPI來進行數(shù)據(jù)量化，但非一線部門呢？如“平衡積分卡”的創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓所言，過于關(guān)注財務和市場這類外部數(shù)據(jù)，會忽略了企業(yè)真正的動力——來自內(nèi)部的力量。于是，問題變成了不僅要將接觸市場的外部績效KPI化，還要將企業(yè)的內(nèi)部績效KPI化，甚至，內(nèi)部的KPI還要能夠在邏輯上承接外部的KPI，反映外部的市場壓力。于是，“專業(yè)的管理者們”將每個職能模塊的目的翻譯為KPI（盡管這種“翻譯”不可能太精準），由此，企業(yè)從內(nèi)至外產(chǎn)生價值的全過程就都有了KPI的覆蓋，這套指標體系也就鎖定“企業(yè)的標準化動作”。

　　隨后，這些KPI以“指標體系”的形態(tài)不斷出現(xiàn)，成為諸多企業(yè)熱衷的管理工具，巔峰之作便是“平衡計分卡”，在此之后，各類“計分卡”漫天飛……可以說，在工業(yè)經(jīng)濟時代，如果哪個企業(yè)說自己沒有KPI還能管理得很好，那只能是吹牛。

　　二、KPI主義過時了

　　如果KPI主義如此有效，為何還有如何眾多的實踐者發(fā)出抱怨呢？如果這些實踐者的炮轟并非無病呻吟，那么，KPI主義究竟做錯了什么，導致實踐界的猛烈炮轟，變成千夫所指？

　　1.基于KPI的績效考核工具本身存在瑕疵。

　　基于KPI的考核最大的問題在于，這種考核是“不精準”，不能量化出“真實貢獻”的。一來，后臺部門的工作本來就定性大于定量，所以，職能部門的考核是千古難題，考來考去，考到最后就只留下一個指標叫作“領(lǐng)導滿意”了（考到這一步也就沒必要考了）。二來，確定指標的方式一般是“下級上報，上級審定”，但上下級之間的信息始終不對稱，下級總有辦法對付你，要么就是不給上報關(guān)鍵的KPI，要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問題（報喜不報憂），要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒問題，但被考核者喊冤，說客觀條件不好。這樣一來，工具本身的問題導致考核落地不下去，并往往被企業(yè)架空，結(jié)果，大多考核KPI的企業(yè)都走走形式，對大家都是平均給分。

　　這種問題早就被一些企業(yè)認識到。例如，中興通訊就認為層層指標下沉的結(jié)果是層層耗散。于是，他們用無邊界項目組來直接承接一級目標，并要求項目牽頭人向公司交付能夠明確界定的成果。至于項目內(nèi)部個人層面的分配，則采用類似虛擬股或積分制的模式。這樣的模式既避免了后臺部門無法量化績效成果，又避免了上下級之間的相互博弈。

　　2.時代的變換導致KPI主義過時。

　　KPI主義帶來了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標準化動作”，而忘記了目的是什么。當企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都變成了冰冷的數(shù)字，所有人就會被數(shù)字驅(qū)動，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數(shù)字；企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意，只管數(shù)字；資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵……

　　工業(yè)經(jīng)濟時代要求的是標準品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟攤薄單位成本，拉出利潤空間。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代要求的卻是個性品，追求的是各個部門、團隊、員工作為價值節(jié)點充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟（以及形成的網(wǎng)絡效應）。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導致組織僵化，無法充分互聯(lián)，失去匹配市場的機會。

　　舉例來說，在海爾這樣極度柔性的組織里，員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后，針對三四線城市的物流服務有強烈需求，而市場上又缺乏足夠的服務。因此，他們成立了“電商物流小微”（具有經(jīng)營權(quán)限的公司或模擬公司），將海爾在全國6000多家的服務網(wǎng)點改造成了配送點。這些服務網(wǎng)點有人（服務人員），有車（配送車輛），完全可以提供配送服務，甚至基于他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質(zhì)服務。結(jié)果，他們的服務果然“一炮而紅”，2016年，這個小微預計可以完成19億營收的目標。

　　這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，資源供給是現(xiàn)成的，用戶需求也并不是很難發(fā)現(xiàn)，只是重新進行資源配置就做出了一個大市場。但我們也應該看到的是，要將供需連接起來，沒有海爾的“企業(yè)平臺化”是不可能的。試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰會主動去發(fā)現(xiàn)用戶需求，即使發(fā)現(xiàn)了，是不是也會視而不見？道理很簡單，誰發(fā)現(xiàn)的誰去做，做了不一定有回報（因為與KPI無關(guān)），做錯了，一定有懲罰（給企業(yè)造成了損失）。在這種“盤子洗得越多，越有可能摔碎”的氛圍下，企業(yè)是一定會失去創(chuàng)新和激情的。

　　三、關(guān)于KPI主義的常識

　　去“KPI主義”儼然已經(jīng)成為了談論管理的各界人士的“政治正確”。無論何時，只要給對方扣上一頂“KPI主義的帽子”，一切自然不攻自破，對方立即被打成Low逼，根本沒有還手之力。但是，喜歡貼標簽的各位也許并沒有搞懂什么是KPI主義。一群人反對了半天的“KPI主義”，居然是個笑話，也真是讓人醉了。

　　1.對員工有要求不等于KPI主義。

　　對于員工有KPI要求會讓他們感覺到壓力，但是，完全沒有壓力員工就會有創(chuàng)造力嗎？

　　員工在什么情況下會最滿意？設想這樣的一個場景，作為老板的你叫過來一位員工，直接給他1000萬，問問他滿意不滿意，員工稍有遲疑，你再砸1000萬過去，員工惶恐了，說：“老板，您這是啥意思呀？”你說：“沒啥意思，我就是要讓你爽！”員工不安了，說：“老板，我需要達成什么KPI嗎？”你傲嬌地說：“毛個KPI，你看看我像是那種KPI主義的Low逼嗎？”相信我，員工這個時候真是抱著你叫親爹或干爹的心都有。

　　企業(yè)是做經(jīng)營，不是做慈善。所以，企業(yè)不應該為員工兜底，員工也不應該為企業(yè)無私奉獻，雙方應該是一種公平的契約關(guān)系，而也只有在公平的契約關(guān)系上才能長出堅實的商業(yè)友誼（或者員工對于企業(yè)的歸屬感）。企業(yè)最大的善良在于為員工搭建出施展才華的平臺，而員工最大的善良在于在平臺上釋放自我的才華，不要浪費企業(yè)投入資源的成本（甚至機會成本）。

　　2.員工加班不等于KPI主義。

　　有人認為KPI主義壓迫員工，導致員工超負荷工作。但是，優(yōu)秀的企業(yè)哪個不加班？海爾、蘇寧、華為、中興……中國數(shù)得著的幾家年營收千億級的民營企業(yè)哪個不是以加班著稱的？海爾張瑞敏帶頭主持高管的周六會，所有高管的工作安排全部繞開周六；蘇寧被稱為“夜總會”，全員拼搏，蘇獅同心，深夜開會是常事；華為員工打地鋪的裝備是標配，甚至有過“過勞死”；中興強調(diào)“拼搏奉獻”，職能部門被當作咨詢公司來用，每年承接若干個項目，還都要求交付高標準的成果……

　　所謂讓員工加班的公司都是無能的，不過是沒有做過企業(yè)、做過管理的人一種烏托邦式的浪漫主義情懷而已。正如傲嬌霸道總裁余佳文夸下的?？?，最后也不得不認慫。站著說話不腰疼的看客們，與余佳文相比最大的幸運不過在于自己沒有機會去試試而已。沒有嘗試的機會也就永遠沒有失敗了，自己就看似永遠正確了。

　　真正能夠讓員工心甘情愿持續(xù)加班的企業(yè)，全部都是通過激勵機制為員工支付了“對價”的，而這種激勵機制正是人家的核心競爭力。員工不傻，老板又不是奴隸主，員工要是心不甘情不愿，不可能長期持續(xù)加班，最多不過就是離開這家企業(yè)罷了。

　　3.目標數(shù)據(jù)化不等于KPI主義，反對KPI主義不等于應該反對KPI。

　　有人認為，目標數(shù)據(jù)化（KPI化）會讓企業(yè)只關(guān)心數(shù)字而忘記了目的，變得冰冷。但我們可以想想，如果企業(yè)內(nèi)個個部門的經(jīng)營結(jié)果不用數(shù)據(jù)來量化，那會怎樣？顯然，徹底去KPI的管理中，什么都是云里霧里，管理者和被管理者都可以腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里，而我能想到的去KPI最徹底的組織就只有朝陽區(qū)30萬散養(yǎng)的仁波切了……

　　顯然，我們不應該反對目標數(shù)據(jù)化（KPI化），頻繁地對于目標數(shù)字的達成情況進行回顧也絕對是有必要的。企業(yè)應該關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，也只有把數(shù)據(jù)化的經(jīng)營結(jié)果頻繁回顧，才能幫助企業(yè)做出正確的決策。

　　海爾的小微在成長的過程中，不斷有來自平臺的業(yè)務伙伴（他們叫作“三自”）來幫助經(jīng)營者（小微主）在每個關(guān)鍵的時點上顯示現(xiàn)狀與目標的差異（他們叫作“顯差”），這確保了經(jīng)營始終在可控范圍內(nèi)。所以，在實行小微模式之后2年左右的時間，海爾平臺上居然有20多家企業(yè)獲得外部風投的A輪融資。

　　華為的無邊界集成產(chǎn)品研發(fā)團隊（他們叫做IPD）在每個流程節(jié)點上都有DCP（檢查點），要進行概念決策（CDCP）、計劃決策（PDCD）、可獲得性決策（ADCP）、生命周期終止決策（LEDCP），各種看似繁瑣的數(shù)據(jù)化決策確保各方面綜合效益最大化，而不是讓研發(fā)埋頭玩科學或情懷。所以，華為才會成為今天年營收近4000億的巨頭。

　　日本經(jīng)營之神稻盛和夫先生為了讓目標數(shù)據(jù)化，將復雜的會計體系簡化為所有人都看得懂的工具，并用獨特的“單位時間核算工具”來核定每個部門產(chǎn)生的價值。傳說中，稻盛先生喜歡親臨工作現(xiàn)場，而且是表（單位時間核算表）不離手，一旦走到某個表現(xiàn)不佳的部門里，稻盛先生就會問：“穆勝君，你們部門的單位時間價值怎么落后了？”這時候的我只好90度鞠躬回答：“嗨，稻盛君，對不起，我們給團隊拖后腿了，我們一定會努力的……”正是有這種動力，稻盛和夫才能創(chuàng)造經(jīng)營奇跡。

　　4.反對什么，支持什么？

　　我們應該反對事無巨細，管控到過程每一個細節(jié)的KPI主義，那是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，只會導致企業(yè)在這些細節(jié)上浪費管理成本，還會因為僵化而失去機會。但是，如果我們用“反對KPI主義”的大棒反對一切考核，反對員工投入工作，反對企業(yè)目標數(shù)據(jù)化……那所有做管理的人，信奉的就不應該是德魯克，而應該是王林、李一和朝陽區(qū)的仁波切們。

　　去掉那些繁瑣的過程KPI，我們應該倡導企業(yè)關(guān)注哪些值得關(guān)注的KPI呢？這就是企業(yè)為用戶創(chuàng)造的價值，或者說企業(yè)的“用戶資產(chǎn)”。這是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)安身立命之本，這表示企業(yè)已經(jīng)將與消費者之間的零和博弈，轉(zhuǎn)向了與用戶之間的共生、共創(chuàng)、共贏。說直觀一點，企業(yè)把用戶放到了自己的生態(tài)里，與他們建立長期的連接，通過為他們創(chuàng)造體驗，獲得來自他們的價值反饋。那么，這個時候，企業(yè)考慮的就不會僅僅是自己的收入、成本、利潤，而是連接了多少用戶，用戶滿意的程度有多大。針對這一點，我在哈佛商學院與平衡積分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授交流時也提出過設想，他表示非常認可，并認為這是互聯(lián)網(wǎng)時代的趨勢。

　　在這方面，海爾把KPI推向了“二維點陣”，既關(guān)注財務維度的表內(nèi)績效，也關(guān)注用戶維度的表外績效。這是一個創(chuàng)新，可以牢牢鎖定企業(yè)應該關(guān)注的焦點，也表明企業(yè)服務用戶的價值取向更加強烈。否則，你很難想象一個KPI僅僅放在財務指標上的企業(yè)會從長遠的角度考慮用戶的利益。

　　最怕有人邏輯不清。一類是極度的衛(wèi)道士。2015年，正當小米如日中天之際，一名科班出身的HR拿著一份資料，得意地問我：“你不是說小米不是KPI主義嗎？為什么他們還是要考核呀？你看看，小米也會考核員工與用戶交互時的反饋速度！”我無語，又不想解釋，于是說：“如果你認為考核對于用戶產(chǎn)生的價值是KPI主義，如果你認為只要有KPI就是KPI主義，好吧，那他們就是KPI主義，而且，我希望奉行這種KPI主義的企業(yè)越多越好……”

　　另一類是極度的情懷主義者。對于這類人，只要企業(yè)有了一個KPI，哪怕一個，他們也會說：“這太不互聯(lián)網(wǎng)了，居然還要考核?！边@太好笑了，你開一家淘寶店你也要看自己的KPI吧？那你會不會罵馬云是“KPI主義”？

　　其實，KPI無罪，運用KPI，不是要關(guān)注那些細枝末節(jié)，不是要讓企業(yè)去“做標準動作”，不是要讓管理者追著被管理者的屁股后面跑……真正的KPI就那么幾個，員工自己運用這些數(shù)字來驅(qū)動自己，猶如看著apple watch上的訓練計劃完成情況。此時，他們根本不是員工，而是創(chuàng)客，他們不需要外驅(qū)力，他們有的是自驅(qū)力。

　　什么是真正的KPI？關(guān)鍵是這個指標能不能反映互聯(lián)網(wǎng)時代里企業(yè)的終極訴求——為用戶創(chuàng)造價值。如果有KPI不能反映這些企業(yè)的這類核心追求，這并不能證明KPI這種方法是有問題的，只能證明他的KPI不夠“K（關(guān)鍵）”，只是個“PI（屁）”。

　　來源：環(huán)球人力資源智庫

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