無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：拋出這個(gè)題目，并非危言聳聽，在一家前景被看好、制度健全、文化理念先進(jìn)的公司中，也可能因?yàn)楣芾聿簧贫归]。這些公司不是死于產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，而是掉進(jìn)了管理的大坑。

　　在某些公司，總有個(gè)別刺頭兒的員工，習(xí)慣于挑領(lǐng)導(dǎo)者毛病，公司的各項(xiàng)制度以及領(lǐng)導(dǎo)人的決策等等，卻不想自身的不足；還有一些員工，就是很難做出合格的東西；更普遍的是，他們習(xí)慣了蒙頭做事，但不會(huì)考慮對(duì)錯(cuò)。所以，僅有相當(dāng)少一部分員工真正產(chǎn)生了高績(jī)效。

　　試想，公司中有一半以上的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)？管理者為此費(fèi)盡腦細(xì)胞，聽了不少管理課程，嘗試了諸多管理制度。但效果總是差強(qiáng)人意。

　　在這里，管理者不得不思考如下幾個(gè)問題：

　　為什么同樣的資源和相似水平的人，在不同管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)面貌以及業(yè)績(jī)相去甚遠(yuǎn)？

　　為什么那么多的職場(chǎng)人陷入了毫無意義的工作中？

　　影響員工工作積極性的關(guān)鍵要素是什么？

　　職場(chǎng)人的流動(dòng)性為何會(huì)如此之大？

　　為什么很多職場(chǎng)人認(rèn)為公司限制了他們的發(fā)展？

　　這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。

　　一、以績(jī)效衡量員工價(jià)值：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

　　1. 功勞與苦勞

　　吃了無數(shù)次啞巴虧之后，職場(chǎng)人開始意識(shí)到苦勞對(duì)績(jī)效沒有絲毫幫助。但在現(xiàn)實(shí)情況中，很多人依舊以為有了“苦勞”，就算對(duì)得起公司了。其實(shí)，也不能怪這類職場(chǎng)人，畢竟很多公司還是以苦勞為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。這說明管理者還不清晰管理觀念。講苦勞于管理有害無益。

　　2. 能力和態(tài)度

　　管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。職場(chǎng)是個(gè)是非分明的地方，誰產(chǎn)生績(jī)效，誰就是最有價(jià)值的員工。將態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，此人才堪當(dāng)大用。

　　你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？

　　在一些公司中，能干的人累死，態(tài)度也不好；不干活的人總是投機(jī)取巧，態(tài)度良好。假如是這樣，就是管理的問題了。

　　如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那能干的人就自然活得很累了，而這意味著如果有更好的機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。更何況，同行以及獵頭們對(duì)人才人虎視眈眈的態(tài)度。如果管理失誤，這類人自然而然最容易出走。

　　3. 才干和品德

　　在職場(chǎng)上，判斷一個(gè)人的品德并不容易，在管理中，多數(shù)情況下我們無須考察一個(gè)人品德的好壞。管理者要讓員工沒機(jī)會(huì)犯錯(cuò)，讓顰的轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造可觀的績(jī)效。

　　當(dāng)然，人力資源經(jīng)理一定比你更明白，在招聘和晉升時(shí)，一個(gè)人的品德比才干更重要。

　　二、等邊分配法則：管理是一種合理分配

　　在職場(chǎng)上，管理者一定要學(xué)會(huì)把權(quán)力，責(zé)任以及利益對(duì)等分配。幾乎所有的管理問題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。

　　管理實(shí)際上是一種分配，是一種責(zé)任的分配。而權(quán)力分配是管理上最大的誤區(qū)，權(quán)力分配的依據(jù)是責(zé)任，而不是崗位。比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中往往并非如此。在工作中你就可以觀察出來。

　　1. 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會(huì)？參會(huì)的就是權(quán)力最大的人。

　　公司總部的總經(jīng)理經(jīng)常跟誰開會(huì)，是人力資源經(jīng)理，還是財(cái)務(wù)經(jīng)理？是分公司經(jīng)理，還是一線經(jīng)理？總之，和總經(jīng)理開會(huì)的人才是最有權(quán)做決定的人，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署的。

　　2. 在公司中，一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

　　稱謂極具象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

　　不出意外，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？

　　這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力必然大打折扣。

　　三、管理始終為經(jīng)營服務(wù)

　　這個(gè)觀點(diǎn)，有兩個(gè)關(guān)鍵，一是管理做什么，必須由經(jīng)營決定；二是管理水平不能超越經(jīng)營水平。

　　1. 管理為什么要由經(jīng)營確定？

　　在公司的組織運(yùn)作中，“經(jīng)營”是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。

　　比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對(duì)應(yīng)規(guī)?；统杀竟芾?；一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

　　2. 為什么管理不能大于經(jīng)營？

　　因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營能力，意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

　　你不妨反省自己，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多？

　　如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，這就意味著你的管理大過了經(jīng)營。

　　正如管理學(xué)大師杰克韋爾奇所說：“不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見客戶；好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見客戶；下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會(huì)議?！?/p>

　　從時(shí)間分配上就可以明晰，你是重在經(jīng)營，還是重在管理。

買房，搖號(hào)，落戶，孩子入學(xué)都受社保影響，無憂保作為業(yè)界領(lǐng)先的個(gè)體社保自助繳納平臺(tái)推出全國社保代繳服務(wù)，保你社保不斷繳。

小編有話說：謝謝這么優(yōu)秀的你來看文章，有什么想對(duì)小編說的盡管來吧，大家的支持就是我們的動(dòng)力，歡迎大家踴躍發(fā)表疑問，歡迎吐槽，社保生態(tài)圈群：248069515