無憂保職場指南早報：天下武功，唯快不破，而對于一家公司來說，至關(guān)重要的是優(yōu)秀人才。越來越多的老板們認(rèn)識到了人才之于企業(yè)的重要性。很多企業(yè)對空降兵寄予厚望，因為他們曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)功成名就，老板們普遍認(rèn)為他們也能帶領(lǐng)自己的企業(yè)邁向新臺階。然而，當(dāng)他們不再滿足于你所提供的平臺，再次出走，你的公司將出現(xiàn)致命的內(nèi)部混亂和管理層斷層問題。

　　這種后果的直接原因是公司缺乏人才的培養(yǎng)計劃，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)意外時，公司束手無措，這就導(dǎo)致公司因缺少了某位領(lǐng)導(dǎo)人而業(yè)績迅速跌落谷底。

　　一般來說，人才培養(yǎng)主要原因在于人才在培養(yǎng)過程中，對公司的價值觀已完全認(rèn)同，事實(shí)證明，想從外部聘請高人來執(zhí)掌公司，不是公司屹立百年之計，而所有世界排名前列的公司的CEO只有3.5%來自公司外部，而業(yè)績下滑公司的CEO有22.1%來自公司外部，意謂著：優(yōu)秀公司從內(nèi)部提拔CEO是業(yè)績下滑公司的6倍。

　　因而，人才亦采取內(nèi)部培養(yǎng)開始，要建立培養(yǎng)土壤，美國通用公司原CEO傅爾奇的“飛機(jī)訪談”法相當(dāng)有效，在考察候選人時，會問同一個問題“如果你和我同搭公司的飛機(jī)，飛機(jī)墜毀了，你我都失去了生命，應(yīng)該由誰當(dāng)通用公司的董事長呢？”因為從人才的培養(yǎng)中，作為CEO，始終應(yīng)有危機(jī)感，不僅造了鐘還應(yīng)有能力讓時鐘百年嘀嘀嗒嗒作響。

　　由于人才的戰(zhàn)略作用所致，關(guān)于人才的研究也是風(fēng)風(fēng)火火。人才生存的載體不同，亦會導(dǎo)致自身“才”演變結(jié)果有區(qū)別，我們都知道“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。”的故事，如果嘗試作個類比的話，人才生存在不同的土壤中，其才智發(fā)揮的將有所異，這里的“土壤”除包括組織文化因素外，領(lǐng)導(dǎo)所扮演的角色也至關(guān)重要，本文旨在著重談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)如何扮演好“教練”色和人才如何扮演好“花朵”角色。

　　每個人身上均有能力，從馬斯洛的五個層次需要理論可以得出，人在每一個層次的需要均須匹配相應(yīng)的能力。根據(jù)美國DOT系統(tǒng)中的“GATB能力傾向模型”和HAY公司的能力“冰山模型?！眱煞N定義能力的側(cè)重點(diǎn)和表述的方式略有不同，前者比較適合“前線員工，”后者適用于公司的中高層管理人員、技術(shù)人員和專業(yè)人員。前者為一般能力界定，后者為素質(zhì)界定。但概括起來，認(rèn)為人的素質(zhì)分為表象和潛在兩類，表象的包括知識、技能和行為；潛在的包括價值觀、態(tài)度、個性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、動機(jī)等。人身上具備能力是客觀存在的，隨著時間的推移，人們通過學(xué)習(xí)和參加社會實(shí)踐，自身的能力結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，某方面的能力會顯示得比較突出，但從心理學(xué)角度來考察人的能力，我們亦可發(fā)現(xiàn)，人的各方面能力是可以培養(yǎng)的，同時也需要引出能力“饞蟲?！边@時，管理者的培養(yǎng)人才的能力就愈來愈重要。

　　人的能力只有在存在參觀物需對比的情況下，才有“優(yōu)勢”和“劣勢”之分，于是便有了一流、二流和三流人才之類別，人才具有動態(tài)性的特征，因而這種人才分頭僅是相對于一定時期而言，不然也就沒有了魯肅見呂蒙時發(fā)出“士別三日當(dāng)刮目相看”的感概了，“世上沒有永遠(yuǎn)的贏家”也充分揭示了人才動態(tài)特征的深刻內(nèi)涵。

　　人才的能力發(fā)揮離不開穩(wěn)定的心理素質(zhì)，比如說自信與堅定等。自信除來自自身外，也受外因的影響，只不過兩者在不同時段所占的比例不同而已。

　　我們經(jīng)常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于：

　　1. 不滿型：管理者一味指責(zé)，對下屬工作四處設(shè)置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽來可能無甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責(zé)任，不應(yīng)該這樣在職埸上應(yīng)該做與會做僅有一步之隔，不應(yīng)該的事時有發(fā)生。應(yīng)該的事確少有發(fā)生，為什么呢？因為管理者是人。

　　2. 狂妄型：這類領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)為無所不知，上到天下到地?zé)o所不通，自認(rèn)為任何書都不需要讀了，因為自己就是一本世界大百科全書，世界太小了，只有他最大。每天都自認(rèn)為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見了，這是職場上最典型的狂妄型，這類型的領(lǐng)導(dǎo)通常因小時受過巨大刺激導(dǎo)致占有欲強(qiáng)烈，希特勒就屬于這種人，經(jīng)常歇斯底里，下屬每日惶惶，在極度不安中生活著。

　　由于存在以上兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)職場人士遇見時，卻往往很難與這兩類管理者相處，于是便進(jìn)入了職場暗淡期，想春光明媚，只有離開這個是非之地。

　　下屬的能力不能正常發(fā)揮，自然作為管理者的工作業(yè)績想多么突出也是枉想，因此，如何培養(yǎng)高效能人才的課題研究擺在人們眼前。

　　作為管理者，以培養(yǎng)人才作為己任，力爭從以下幾個方面完善自己：

　　一、摒棄私念，呵護(hù)人才

　　任何人都有私念，但由于個人修養(yǎng)和社會閱歷不同，在每個人身上的顯示亦將有區(qū)別，職場人士即是領(lǐng)導(dǎo)者同時又是被領(lǐng)導(dǎo)者，這是由社會環(huán)境所決定的，沒有一個人只處絕對領(lǐng)導(dǎo)位置，因而領(lǐng)導(dǎo)位置是相對的，有時差性和區(qū)域性等特點(diǎn)。故每個人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉(zhuǎn)換過程中，往往會產(chǎn)生一些迷惑現(xiàn)象，如僅認(rèn)定自己是管理者，夸大權(quán)威，神化個人形象等，歷史長河中的種種案例都表明：若不妥善處理好角色的關(guān)系，注定失敗的陰影將喜歡光顧這一類人。話說回來，如果想成功轉(zhuǎn)換角色，除需有寬闊的胸懷外，還要能摒棄私念，對人才加以呵護(hù)，力爭上演一幕幕“曾國藩力薦李鴻章”的佳話。

　　二、鞏固角色，善聽評價

　　在第一點(diǎn)，談到了角色，主要是指每個人在不同埸合、不同時段均會擔(dān)任不同的角色。首先，要有能力區(qū)分角色，也就是說，在每一個團(tuán)隊中，作為團(tuán)隊成員對團(tuán)隊有何作用，自己能做什么等要有一個清醒的認(rèn)識。其次，清楚界定了角色后，面對的困難就是如何在動態(tài)且持續(xù)的過程中鞏固自己的角色，角色需要不斷強(qiáng)化，才會發(fā)出應(yīng)有的作用，比如話，在籃球賽中，若你的位置是中鋒，你就要將“中鋒”兩個字深深印在腦海中，中樞神經(jīng)在發(fā)出任何指令時，都會告訴你處于中鋒位置要起的作用是什么？若真的這樣了，團(tuán)隊的整體效率一定會高。作為管理者角色，就要永遠(yuǎn)將培養(yǎng)下屬作為己任，人才培養(yǎng)好了，從小處說對部門工作有積極作用，從大處說，對社會發(fā)展亦將起到促進(jìn)作用。柳傳志為聯(lián)想培養(yǎng)了楊元慶，我們也可以說，他為中國培養(yǎng)了一個優(yōu)秀人才。有時，多聽聽他人的評價，你也能體會到自己的角色扮演是否正確，角色本身只有在不斷潤色的情況下，才會更加富有鮮活力。

　　三、拓展平臺，設(shè)定方向

　　一個人才的成長需要平臺，平臺的搭建需要教練去幫助的，作為教練員，要制定人才培養(yǎng)計劃，包括人才的衣食住行等，當(dāng)然，在具體的工作過程中，作為人才會體驗到教練員的關(guān)愛與呵護(hù)。在“國寶”劉翔的成長過程中，他的教練孫海平功不可沒，在一次媒體訪談中，劉翔在談到與孫海平的關(guān)系時，滿眼含淚表示了不亞于父與子的關(guān)系。人才在成長的過程中，可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，這均需要管理者去面對和解決，除要有明確的方向外，還要設(shè)置目標(biāo)，并制定人才的發(fā)展計劃也是十分必要的，不斷地落實(shí)與監(jiān)督，契而不舍地改進(jìn)，人才自有出爐之日。

　　四、平等溝通，氣氛重要

　　人才培養(yǎng)過程中，艱辛是一定的。人性決定每個人都有惰性，每個人都在不合時宜的埸合發(fā)表錯誤的見解或意見。雙方若是不及時溝通，注定會在雙方之間開挖了一道天塹，如何架起橋梁？是作為管理者要先解決的，絕不能與人才發(fā)生爭執(zhí)，一定立即將兩人關(guān)系的無形繩索解開。

　　在人才的培養(yǎng)過程中，每個人有不同的手法，不管怎樣，只要有助人才的培養(yǎng)，我們可使百種手法萬種技藝?yán)L人才百春圖，但切勿“把彩紙剪成花朵，讓春風(fēng)嗤笑不已?！?/p>

　　如果想做一家曇花一現(xiàn)的公司，就聘外人來擔(dān)任你的CEO吧，如果想做一家可走過幾個世紀(jì)的公司，還是從內(nèi)部培養(yǎng)人才一步步晉升吧，外人只會讓你的公司傷些元?dú)庵蟊颇阍俪錾街卣癞?dāng)年雄風(fēng)，雖然這不是絕對，但確有不少類似案例發(fā)生。

　　讀懂人才確不容易，要想讀懂人才，還是讓他在你身邊多呆些日子，因此，對待人才的培養(yǎng)，你需要用心，因為人才的培養(yǎng)，離不開呵護(hù)與理解！

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