無憂保職場指南早報：“團(tuán)隊的力量大”“集體智慧高于個體智慧”這樣耳熟能詳?shù)木浔粡V泛接受。誠然，有這樣思維的人必定崇尚團(tuán)隊精神，并且相當(dāng)謙虛，也是擁有卓越管理智慧的人。

　　但事實上這類言簡意賅的警句是管理學(xué)發(fā)展最大的絆腳石，嚴(yán)重阻礙團(tuán)隊或集體智慧的形成。這句話并不完全對，反映的是管理思想的其中一個分支，“大眾領(lǐng)導(dǎo)力”。這個新領(lǐng)域的興起是大眾媒體將“智慧”不斷碎片化的結(jié)果。

　　知道在何種情況下集體智慧高于（或低于）個人智慧，是一位領(lǐng)導(dǎo)者必備的技能。領(lǐng)導(dǎo)者該如何辨別？在哪些條件下，團(tuán)隊的決定要優(yōu)于某個專家的判斷？

　　注定失敗的會議

　　我們都曾遇到過團(tuán)隊做出糟糕透頂?shù)臎Q策（不只是次優(yōu)決策）的時候。我們也常常聽到經(jīng)過長時間折磨人的開會討論后最終做出糟糕決策的例子。企業(yè)投入了大量資源（比如時間），最終卻做出了有害無利的決定。每年數(shù)十億的資源浪費在了產(chǎn)生錯誤決策的眾多會議上。究竟哪里出錯了？

　　有可能是因為我們彼此相處得太好了。決策小組里的成員，越是相處融洽，具有團(tuán)隊精神，越容易使獨立的批判性思維被集體思維所取代。

　　集體思維的現(xiàn)象說明理性的討論會被一些不良的團(tuán)隊特性所壓制，比如忠誠、避免沖突。不過人們喜歡這種同志般的情誼，我們希望我們的團(tuán)隊成員都像朋友一樣。不過，團(tuán)隊里常見的四大“魔鬼”削弱了決策力。

　　團(tuán)隊魔鬼

　　公雞

　　過度自信尤其會令團(tuán)隊做出錯誤決策。團(tuán)隊達(dá)成一致，會增加自信，而不是提高決策質(zhì)量。這是把雙刃劍。我們需要共識，也需要自信，但這些恰恰是正確決策的大敵。

　　獅子

　　商業(yè)世界不乏個人魅力型或?qū)Ｖ菩皖I(lǐng)導(dǎo)，聽不進(jìn)不同意見。如果越聰明的人權(quán)力越大，那么團(tuán)隊決策是由那個最有權(quán)力的人做出的，也未嘗不可。然而權(quán)力帶來的往往是驕傲自負(fù)，在壓力下需要做出決策時，智慧與權(quán)力可能成反比。

　　鬣狗

　　正確的決策是在不同意見的表達(dá)和討論中產(chǎn)生的。但是如果團(tuán)隊討論開展不當(dāng)，就會造成矛盾，團(tuán)隊功能發(fā)揮失效，也達(dá)不到預(yù)期效果。領(lǐng)導(dǎo)者往往沒有接受過引導(dǎo)討論技能的培訓(xùn)。掌握引導(dǎo)技能的人更多的是議員、調(diào)解人和組織發(fā)展咨詢師。領(lǐng)導(dǎo)者需要保持謙卑，虛心聽取建議。

　　綿羊

　　團(tuán)隊多樣性既有道德因素，也有效率因素。缺乏多樣性的團(tuán)隊（不僅是明顯看得見的多樣性，還包括風(fēng)格和觀點的多樣性）做出的決策更糟糕。

　　為了驅(qū)除團(tuán)隊魔鬼，我們需要平衡。太過友善會造成集體思維，缺乏友善又會形成敵對氛圍。太過多樣化，參與度過高，會使決策過程冗長而辛苦，缺乏多樣性又會削弱創(chuàng)造力和有效性。決策中達(dá)成共識和擁有自信很關(guān)鍵，但是要避免自我妄想，不要混淆了自信與能力。

　　集體智慧與領(lǐng)導(dǎo)者的角色

　　盡管團(tuán)隊決策有這樣那樣的缺點，但是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠克服這些困難，實現(xiàn)集體智慧的強(qiáng)大力量。理解了下面列出的幾個關(guān)于團(tuán)隊的真相，才能培育出“集體智慧思維模式”，即認(rèn)識到總的來說，集體智慧高于個人智慧，但同時有很多因素會造成集體智慧的失效。

　　破壞性的影響

　　媒體展示給我們的領(lǐng)導(dǎo)人偶像都是意志堅定、充滿魅力的領(lǐng)導(dǎo)者特征，正如培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和商學(xué)院里所教的，其實是很微妙的，領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊中的影響力是核心要素。

　　事實上，領(lǐng)導(dǎo)者需要克制他們的影響力。由于他們的地位特殊，他們的觀點都會被格外重視。如果稍加克制，他們就會聽到不同意見和觀點，否則這些意見和觀點很容易被他們的權(quán)力與地位所壓制。對于習(xí)慣了影響別人的領(lǐng)導(dǎo)者來說，要做到這一點并不容易。

　　專家經(jīng)常是錯的

　　當(dāng)專家做預(yù)測時，要小心了。團(tuán)隊很容易被自信的專家預(yù)測所誤導(dǎo)。研究顯示，當(dāng)專家預(yù)測某事一定會發(fā)生時，結(jié)果沒有發(fā)生的概率是25%；當(dāng)專家預(yù)測某事一定不會發(fā)生時，有15%的概率這事后來發(fā)生了。

　　這個多變世界告訴我們一個有趣的道理，我們在制定業(yè)務(wù)組合策略時，要盡量使策略不受自身預(yù)測能力的影響，即所謂的非預(yù)測型商業(yè)決策。

　　令人厭煩的多樣性

　　集體智慧與異質(zhì)性成正比。在針對預(yù)測的實驗中，參與預(yù)測的個體多樣化程度越高，預(yù)測平均值就越正確。但大家在試圖取得進(jìn)展時，沒有人喜歡分歧。同樣在大家試圖達(dá)成一致時，沒有人愿意聆聽團(tuán)隊里古怪人物的意見。

　　但領(lǐng)導(dǎo)者需要保護(hù)每個人都想扼殺的聲音。領(lǐng)導(dǎo)者明白安靜的人也會有好點子，因為他們更多的時間是在思考，而不是說話。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會把機(jī)會留給這些人，讓他們充分表達(dá)觀點，并主動雇傭一些挑戰(zhàn)大家意見的人。

　　預(yù)測時的錨定效應(yīng)

　　當(dāng)團(tuán)隊需要就某個數(shù)字進(jìn)行預(yù)測時，比如市場規(guī)模、產(chǎn)品價格、項目執(zhí)行期等，其決策過程會受到認(rèn)知偏見的影響，即“錨定效應(yīng)”。起初會有個提案，如果這個提案在決策者看來是可信的，那么隨后的預(yù)測都會向這個“錨”靠攏。

　　如果第一個預(yù)測是最佳預(yù)測，那么這沒什么問題，但往往第一個預(yù)測與現(xiàn)實相差很遠(yuǎn)。一個解決辦法就是在開始討論前，先進(jìn)行獨立思考。這與20年前我們所學(xué)習(xí)的方法是相反的——實際上很多公司還在沿用這個舊方法——團(tuán)隊“頭腦風(fēng)暴”被視為激發(fā)創(chuàng)造性和不同意見的最有效手段。

　　技術(shù)使我們變懶了

　　技術(shù)上的進(jìn)步使我們失去了自行發(fā)掘和探索的能力，我們在智力上變得十分懶惰。

　　在商業(yè)世界，同樣的事情也在發(fā)生。商業(yè)決策越來越依托于分析技術(shù)。分析技術(shù)主要依靠的是運算模型，樣本的錯誤、假設(shè)的錯誤都會導(dǎo)致結(jié)論錯誤——“進(jìn)去的是垃圾，出來的還是垃圾”。隨著人工智能越來越發(fā)達(dá)，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保留正在逐漸失去的一些關(guān)鍵特性，應(yīng)該清楚地了解在“模型的帽子下面”哪些東西在某些時候可能是錯誤的。

　　投票權(quán)被錯誤使用

　　領(lǐng)導(dǎo)者在對群體決策的過程制定上，有絕對的話語權(quán)，甚至比在決策內(nèi)容上，更有話語權(quán)。這個特征在領(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)中并未引起足夠重視。投票權(quán)是群體決策的特征之一，但是一直被錯誤使用。

　　過早投票幾乎總是會帶來錯誤的結(jié)論，因為它要求大家在兩個或更多的選擇中投票，但有時候一個兼容多種選擇的解決方案是最好的。投票不是一個決策過程的結(jié)束，而是一個階段。

　　第一，多數(shù)意見不代表是正確的，他們應(yīng)該再想想考慮問題時可能錯過了什么。有分歧的決定可能是個糟糕的決定。第二，領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊或董事會里的少數(shù)派試圖理解和分析多數(shù)派的意見，需要為他們提供后期對話的機(jī)會。

　　以上這些原則都需要做出平衡。

　　針對個人決策和集體決策、認(rèn)知偏見與經(jīng)驗法則、自然決策過程（相信你的直覺）的研究還很少，這還是個比較新的領(lǐng)域。我們已經(jīng)獲知了許多錯誤來源，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能就個體和集體決策過程給出具體建議。

　　當(dāng)追求“集體智慧”時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻警醒以上那些錯誤，擔(dān)當(dāng)起決策過程監(jiān)管者的角色。如果管理得當(dāng)，集體智慧是非常強(qiáng)大的，只可惜這種情況很少。

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