無(wú)憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：12月19日，海爾集團(tuán)公司第七屆董事局第三次會(huì)議聘任海爾集團(tuán)公司新一屆行政管理團(tuán)隊(duì)，張瑞敏仍任董事局主席兼首席執(zhí)行官，周云杰任海爾集團(tuán)公司總裁，梁海山為集團(tuán)公司執(zhí)行總裁。

　　消息一出，外界各種評(píng)論如潮，海爾集團(tuán)隨即推出一條微信稱，“這是海爾高管聘任的‘新常態(tài)’。對(duì)這個(gè)正常的屆期聘任結(jié)果過(guò)度解讀是不正確的。一直以來(lái)，海爾集團(tuán)高管聘任的結(jié)果都是人單合一競(jìng)單機(jī)制轉(zhuǎn)化的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)?！?/p>

　　但在這樣一個(gè)較為特別的時(shí)間——海爾集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)組織變革、張瑞敏年事漸高，高層的任何變動(dòng)都會(huì)讓外界格外關(guān)注。在外界看來(lái)，海爾集團(tuán)實(shí)施的輪值總裁機(jī)制，就是為了選擇未來(lái)海爾集團(tuán)的最高管理者。海爾也確實(shí)有必要選出一名接班人了。

　　事實(shí)上，任何企業(yè)尋找接班人都是件重要而又艱難的抉擇。像海爾、聯(lián)想、華為這些走在市場(chǎng)化前沿的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者是改革開(kāi)放以來(lái)的第一代企業(yè)家，是企業(yè)的靈魂及領(lǐng)軍人物。

　　管理大師彼德 德魯克曾說(shuō)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作就是做決策。商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力專家畢波認(rèn)為，作為企業(yè)家，張瑞敏無(wú)疑是要把海爾塑造成一家基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，這不僅需要海爾能夠推出一代又一代能夠立足于市場(chǎng)的好產(chǎn)品，更需要海爾有一位具有戰(zhàn)略思維的接替者。

　　近年來(lái)，海爾一直在做變革，實(shí)現(xiàn)了向“平臺(tái)+小微”的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，賦予了小微更多的能力與權(quán)限。但對(duì)高管團(tuán)隊(duì)而言，重要的價(jià)值在于帶領(lǐng)海爾找方向，搭組織架構(gòu)，使戰(zhàn)略有效落地。

　　企業(yè)在選擇接班人時(shí)，不外乎外部空降與內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式。倍智人才CEO許鋒向《商學(xué)院》記者表示，在GE、寶潔等公司，選定候選人之前會(huì)在內(nèi)部有個(gè)更廣泛的候選人名單，層層篩選，最終集中在2到3名候選人中。但最終選誰(shuí)？這就需要給這些候選人賽馬的機(jī)會(huì)，通過(guò)2到3年的歷練周期，最終選定一人。

　　無(wú)論是GE的杰克 韋爾奇還是張瑞敏、柳傳志，抑或任何一家面臨交接班的企業(yè)，前任領(lǐng)導(dǎo)者都不可能等到自己交接班結(jié)束之后再來(lái)評(píng)價(jià)繼任者是否勝任。“當(dāng)杰夫 伊梅爾特從杰克 韋爾奇手中接過(guò)GE的接力棒時(shí)，GE的董事會(huì)早已對(duì)伊梅爾特有足夠的信心，相信其能夠勝任該職位?！碑叢ㄕJ(rèn)為，GE董事會(huì)對(duì)伊梅爾特的信心源自于其對(duì)過(guò)去工作的足夠勝任，因?yàn)橐撩窢柼剡^(guò)去的工作與未來(lái)的工作等同等價(jià)。

　　輪值總裁制度的意義在于讓接班人用過(guò)去的成績(jī)證明自己，并將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和未來(lái)的工作變?yōu)橐惑w，其價(jià)值在于前任領(lǐng)導(dǎo)尚能夠在公司掌控全局的時(shí)候，給予候選者充分的機(jī)會(huì)放手表現(xiàn)，當(dāng)其偏離軌道時(shí)，老領(lǐng)導(dǎo)尚可通過(guò)教練、培訓(xùn)等方式進(jìn)行調(diào)整。

　　“企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人不是哪家商學(xué)院可以培養(yǎng)出來(lái)的，必須通過(guò)實(shí)踐，給候選人足夠大的任務(wù)來(lái)實(shí)踐，候選人以前只是公司某一業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，但最高管理者必須有全局觀及對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)足夠了解?！碑叢ㄕf(shuō)。

　　此外，通過(guò)輪值賽馬這種模式，可以將公司、客戶和員工的風(fēng)險(xiǎn)降到較低的水平，畢竟內(nèi)部選拔出來(lái)的人，能夠讓公司的戰(zhàn)略、制度保持一定的延續(xù)性。

　　但這種制度的不足之處則在于，如果新CEO上任之時(shí)，公司的業(yè)務(wù)恰恰處于下行周期，問(wèn)題就比較大，因?yàn)檫@時(shí)候公司需要一位變革型的領(lǐng)導(dǎo)人，這類人往往來(lái)自于公司外部。而彌補(bǔ)的方式則是添加副手。這些關(guān)鍵事業(yè)部的負(fù)責(zé)人可能來(lái)自于不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)單元，以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的魄力。因此很多時(shí)候，大公司的轉(zhuǎn)型期，領(lǐng)導(dǎo)班子成員不一定全部來(lái)自內(nèi)部。

　　速度、質(zhì)量和成本是檢驗(yàn)候選人是否勝任的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其中，核心是質(zhì)量。

　　當(dāng)然，除了輪值制，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)如美的集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、新希望集團(tuán)等在選擇接班人方面，亦有值得學(xué)習(xí)的地方。何享健沒(méi)有把美的集團(tuán)的接力棒交給家族成員，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，何享健“傳幫帶”了很長(zhǎng)一段時(shí)間，并且在方洪波繼任前，為其掃清了潛在競(jìng)爭(zhēng)者。新希望集團(tuán)以陳春花教授為樞紐的方式最值得琢磨。

　　王石交棒郁亮，何享健交棒方洪波，并未采取輪值方式，而是單一侯選人制，畢竟在前任CEO眼中，接棒者無(wú)論是年齡、身體狀況還是在公司內(nèi)部的威信，對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度都符合其期待，因此沒(méi)必要做輪值。

　來(lái)源：商學(xué)院

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