無憂保職場指南早報：每年年終，HR迎來了一年中最忙的時刻。年會、績效考核、招聘，年度調薪等工作一股腦地全部涌現出來，忙得焦頭爛額。而年度調薪確確實實是HR們面臨的頭等大事。

　　為了幫助HR們的工作不至于因為時間緊迫而手忙腳亂，下面這篇文章能給你啟迪。

　　一、調薪依據

　　在準備年度調薪之前，HR首先需要回答老板們最關心的問題：企業(yè)為什么要調薪？接下來才是應該調多少的問題。

　　調薪依據來源于對企業(yè)的內部和外部兩方面因素的分析，先看內部因素。

　　1. 企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略

　　企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略決定了薪酬策略。根據企業(yè)自身發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略可以分為三種：

　?。?）市場滯后型。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期或起步發(fā)展期，現金流不夠充裕，需要緊盯著市場上的領先企業(yè)來決定自身的薪酬水平。

　?。?）市場領先型。企業(yè)處于快速增長期或成熟期，現金流充裕，需要以市場上最有競爭力的薪酬水平來吸引和挽留員工。

　?。?）混合型。企業(yè)根據自身實際使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市場領先策略，在浮動獎金部分使用市場滯后策略。

　　只有搞清楚了企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略，你才能更好的把握企業(yè)是否應該實施年度調薪這個問題。

　　比如，如果你所在的企業(yè)正處于業(yè)務快速增長時期，迫切需要以優(yōu)厚的薪酬政策來吸引人才的加盟。假如你無法按時實施年度調薪，那么，在當今競爭激烈這個市場環(huán)境下，企業(yè)的薪酬競爭力將大打折扣，吸引最優(yōu)秀員工加盟也將成為不可能的事情。

　　2. 企業(yè)成本和效益

　　所有的業(yè)務戰(zhàn)略說白了就是為了一個終極目的，所有的老板也只關心這一個問題：如何增加企業(yè)利潤？而實現這個終極目標的所有手段歸納起來無非有兩種：增加收入或降低成本。

　　員工薪酬是企業(yè)運營成本的一部分，年度調薪直接影響著企業(yè)來年的利潤額。按照我國現行的勞動法，員工薪水一旦調上去了，將來再降下來可是很困難的一件事。

　　基本工資的增長除了帶來員工工資成本的上升，還會帶來附加的以基本工資為基數計算的其他薪酬和福利成本的增加，比如年度獎金和保險。因此，除了考慮薪資成本，還需要考慮企業(yè)綜合成本的增加因素。

　　因此，在向老板建議調薪之前，HR自己需要先算一筆賬，計算一下調薪將會對為企業(yè)未來的經營狀況帶來怎樣的影響。

　　3. 企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略

　　很多公司實施了全面薪酬戰(zhàn)略。所謂全面薪酬，就是說員工從企業(yè)得到的不光是到手的工資這一部分收入，還包括短期激勵（獎金）、長期激勵（股票、期權）、福利（社保、年終獎）和培訓發(fā)展機會等各種現金和非現金形式的薪酬工具。

　　雖然年度調薪調的是員工工資這部分。但是，HR需要把年度調薪放到整體的薪酬戰(zhàn)略下來考慮。比如，企業(yè)未來準備實施一項新的員工福利政策，會帶來一定的員工人工成本的上升，在總體人工成本預算恒定的前提下，年度調薪的預算將會在一定程度上縮水。

　　除了上述內部因素之外，調薪還要考慮下列外部因素。

　　1. 當地經濟發(fā)展水平

　　任何一個市場區(qū)域的漲薪幅度與當地經濟發(fā)展水平緊密相關。在過去20多年里，中國經濟高速發(fā)展，GDP一直在高位運轉，因此，曾經中國企業(yè)的員工們也習慣了每年以兩位數的比例的工資增長比例。

　　但是，從2013年開始，中國的GDP增長逐年下降，相應的，薪酬市場的增長也開始減緩，其結果就是：很多企業(yè)的整體年度調薪比例下降到5-6%的區(qū)間，除此以外，還有大量企業(yè)在過去一年或幾年中凍結了本企業(yè)的年度漲薪計劃。

　　2. 市場同行的薪酬增長

　　市場因素可能是所有影響調薪的外部因素中最重要的一個。假如你所在行業(yè)的競爭對手們明年都紛紛漲薪，而你按兵不動或者漲薪比例遠低于市場，在沒有其他的薪酬措施改革的前提下，這樣做可能帶來兩個后果：

　　第一，一年之后你和競爭對手的薪酬水平差異拉大。

　　第二，你將變得難以吸引市場優(yōu)秀人才，對保留企業(yè)自己的優(yōu)秀人才的難度也會加大。

　　這也是很多企業(yè)不惜花大價錢購買市場薪酬報告的原因。薪酬管理中有一個很重要的概念叫市場定價，也就是崗位薪酬水平和年度薪酬漲幅都參照市場制訂，薪酬報告對市場定價提供了重要的依據。

　　做好了調薪依據的分析，接下來你就可以有的放矢地選擇市場薪酬報告來制訂本企業(yè)的調薪政策了。

　　二、調薪數據選取

　　確定好是否要實施年度調薪之后，接下來的問題是調多少？

　　大多數人想到的第一個問題就是去找一份市場薪酬報告，從中查未來一年的市場調薪比例預測，然后以此作為本企業(yè)調薪的依據。

　　話說現在市面上的調薪報告魚龍混雜，免費的、收費的都很多。市場薪酬報告這么多，到底哪一份才是適合自己的呢？一般而言，企業(yè)有三種方法來獲取市場薪酬數據：

　　1. 購買第三方薪酬報告

　　這也是最常用的辦法。通過購買市場上知名的薪酬調研第三方公司的報告，可以比較全面的掌握所在行業(yè)和區(qū)域的整體薪資情況。比如，在華的很多外資企業(yè)都會購買世界知名大咨詢公司的報告。

　　2. 通過咨詢公司定制薪酬報告

　　有時候，對一個企業(yè)而言，可能更關心的是和自己有人才競爭關系的本行業(yè)或者本地區(qū)幾家同行的薪資情況。因為第三方咨詢公司擁有接觸各家企業(yè)的便利條件，所以可以通過第三方來為自己訂制薪酬報告。當然，這樣做的成本可能會比第一種高出不少。

　　定制薪酬報告的數據更有針對性，對企業(yè)來說可靠性更高。不過，使用這類數據時也要小心，因為你想吸引的人才可能來自行業(yè)外，而你的人才也有可能流失到其他行業(yè)。如果只用定制報告，你就無法看到你所在行業(yè)以外的市場數據情況。

　　3. 通過招聘來了解和驗證市場數據

　　前兩種辦法可以作為企業(yè)收集外部薪酬數據的主渠道，第三種辦法作為輔助手段配合使用，可以用來核實前面兩種途徑得到的薪酬數據。

　　招聘人員在面試每一個前來公司的候選人時，都可以利用好這個難得的機會，詳細了解對方公司的工資、獎金和福利等情況，然后用這個數據反過來去印證前面兩種途徑得到的數據的有效性。

　　這里就會遇到一個問題：市場上各種免費的薪酬報告也很多，能不能使用這些報告中的數據呢？

　　最簡單的一個回答：可以，但是務必小心使用。

　　以2017年的年度調薪預測比例來看，目前大致出現了5個不同答案，分別是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪個數據才是你的企業(yè)應該參考的呢？

　　其實，調薪比例并不是拍腦門出來的，一定要有嚴格的數據和事實支持。換句話說，你的每一個數據都能理由充足。

　　你不能隨便從市場上拿來一份報告說，因為市場上是這個數字，所以我們企業(yè)也要考慮調薪XX%。這種做事方式，只會被老板給嚴重質疑的。

　　正所謂薪酬無小事，你必須本著嚴謹的態(tài)度，對于使用的任何外部數據，都應該做到理由充足。在保證了數據來源可靠性之后，你就可以選取你準備使用的薪酬報告了。報告的數量不用多，一般3-4份即可。

　　可是，每份報告的數據可能都不一樣，那么具體你該使用哪個數據呢？一個很簡單的辦法：把你選取的報告分別賦予權重，然后按權重計算出最終結果。

　　還以上面提到的薪酬報告為例，假如你經過充分考慮后，決定使用其中的三份報告，其中它們對明年的年度調薪預測分別為6%、7%和6.9%，而你根據自己的判斷，對它們各自的可靠性權重分配分別為40%、30%和30%，把按權重計算的結果相加，最終得到：

　　6%X40%+7%X30%+6.9%X30%=6.57%

　　這樣，你就可以認為6.57%是一個可靠的外部市場參考值，然后你就可以信心滿滿地拿這個結果去向老板匯報了。

　　三、預算管理

　　1. 進入調薪預算分配階段

　　調薪預算金額就是現有年度工資總額乘以調薪比例。比如，企業(yè)當前年度員工工資總額為1000萬元，明年調薪比例確定為6%，則明年的調薪預算為：

　　1000萬X6%=60萬

　　很多人會把這6%理解為下一年每名員工都能獲得6%的工資增長。這是一個極大的誤會，假如HR不能在薪酬溝通中把這個問題向員工和經理解釋清楚，將會對后續(xù)的人才管理工作帶來極大麻煩。

　　這里要注意兩個問題：

　　第一：調薪包括績效調薪和晉升調薪。前者是全員普調，后者是員工升職需要的調薪。通常整體調薪預算包括了這兩部分調薪?；诖耍枰獜恼w預算中拿出一小部分比例作為晉升調薪。

　　第二，績效調薪部分最好不要一次用完。因為從本次調薪到下次調薪之間的一年之間，還可能發(fā)生各種各樣常規(guī)調薪以外的情況，比如員工挽留、薪酬微調等，所以盡量留出一小部分作為二次調整之用。

　　第三，二次調薪因為預算金額極小，所以必須嚴格限定只適用少數重點員工。比如公司需要重點獎勵的和挽留的員工，或者上次調薪之后薪資水平仍然嚴重偏低的。二次調薪務必向員工和經理溝通清楚，否則大家會把它當作普調一樣對待。

　　因此，很多企業(yè)在一年之中有兩次績效調薪的安排，第一次和第二次之間一般相隔6個月；第一次用大部分調薪預算做全員普調，第二次用余下的預算做少量人員的調薪。

　　2. 接下來需要設計調薪矩陣

　　設計調薪矩陣也就是根據員工各個績效結果級別和現有薪資水平，確定員工調薪幅度的指導原則。

　　一般來說，每名員工的調薪比例會受兩個因素的影響：

　　績效結果：績效結果越好，調薪比例越高；

　　薪資水平：同等績效條件下，現有薪資水平越低，調薪比例越高。

　　很多公司會在薪酬管理中使用一個很重要的概念叫Compa Ratio（薪資均衡比例，也簡稱CR）。CR值等于員工實際薪資水平除以該級別薪資中位值得到的結果。

　　比如，某員工的工資為12000元，在公司薪酬架構中，該員工所在級別的薪資中位值為10000元，則該員工的CR值為：12000/10000=1.2；相反，如果該員工現有工資為9000元，則他的CR值為0.9。

　　CR它可以清楚地表示員工現有薪資水平在公司薪資架構中的位置。一般地，CR值的合理區(qū)間通常應該落在0.8-1.2，某些實行寬幅薪酬制度的企業(yè)可能會允許0.7-1.3。

　　一旦有了每個人的績效結果，再加上每個人的CR值，就可以根據現有預算的調薪比例，測算出每個人的合理調薪比例。

　　調薪矩陣確定之后，公司便可以把調薪預算按部門、團隊下放，由各部門和團隊按照調薪矩陣的指導比例，依次給每個員工調薪。

　　這里需要注意的是，在實際操作中最好由公司最高管理層統(tǒng)一掌握一小部分比例，而不是把預算全部下放給部門。

　　因為，自下而上的調薪需求永遠都會超出原來預算的。這個時候，就需要由一部分預算放到全公司層面，由公司HR或CEO在全公司范圍內統(tǒng)一調配，以彌補部門未能滿足的調薪缺口。

　　3. 調薪完成之后召開校準會議

　　調薪是一個自下而上的過程，團隊調薪完成之后，要上升到部門層面由部門負責人做校準；部門調薪完成之后，要最后上升到公司層面做校準，公司CEO和HR召集各部門負責人開校準會議。

　　校準目的在于確保各團隊、部門在調薪過程中都遵守公平、公正的原則，避免出現嚴重違背調薪矩陣中確定的調薪原則的現象。

　　對于最后的公司校準會議，假如公司員工人數過多，無法將在校準會議上挨個審核每一名員工的調薪比例，不妨抓住首尾、忽略中間。換句話說，重點看那些最高和最低的那批人，找出這些調薪背后的邏輯和理由是什么。至于大部分落到正常調薪區(qū)間的員工，就沒有必要去一個一個看了。

　　校準會議結束后，每名員工的年度調薪比例一旦確定，年度績效調薪即告結束。

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