無憂保職場指南早報：又一年年底，耗時又費力的年終考核結(jié)果終于出爐了，第一名升職加薪，最后一名不幸被末位淘汰。近年來，有些公司，連績效考核的分數(shù)都不再在意，強制分配等級。也就是說，績效考核更大成度低成為淘汰員工的標準，而不是激勵員工的有利措施。

　　現(xiàn)在公司做績效考核的最重要目的變成了強迫員工為自己做過的事情負責，卻犧牲改善現(xiàn)在與未來績效的機會。為此，許多組織揚棄傳統(tǒng)的績效考核，改采新做法：主管與部屬針對個人發(fā)展定期對話。換句話說，績效管理的重心，正從問責轉(zhuǎn)向?qū)W習。

　　現(xiàn)在，超過1/3的美國企業(yè)都在這么做，包括微軟（Microsoft）、IBM、奧多比（Adobe）等科技公司，以及德勤（Deloitte）、埃森哲（Accenture）、PwC等專業(yè)服務(wù)公司，甚至就連一直以來都是傳統(tǒng)考核流程模范生的奇異（GE），也向這個趨勢靠攏。

　　10分還是100分？不再以數(shù)字論英雄

　　2005年，力推績效排名制的杰克?威爾許（Jack Welch）離開后幾年，奇異默默放棄強迫排名制度，因為它會助長內(nèi)部競爭，并削減協(xié)同合作。有愈來愈多企業(yè)開始質(zhì)疑，把員工和別人比較，甚至用一個尺標幫他們評分，這么做的功效究竟如何。

　　強調(diào)追究過去績效的責任開始不再流行，而且，這股趨勢一直延續(xù)；因為工作變得更復雜，而且快速改變樣貌，在這樣的氛圍下，很難設(shè)定在12個月之后仍具意義的年度目標。此外，企業(yè)逐漸以團隊為基礎(chǔ)的工作方向，經(jīng)常會與個人績效考核與獎勵產(chǎn)生沖突。而低通膨率與加薪預算很少，也讓考核制度下的考績獎金看似毫無意義。當獎金這么微不足道，嘗試區(qū)分績效表現(xiàn)差異有什么意義？

　　社會科學研究顯示，員工怨恨數(shù)字分數(shù)，他們寧愿被告知自己屬于“平均水平”，而不是五級分里的三級分，尤其對強迫排名更是感冒。經(jīng)理人也厭惡進行考核，一方面看不見自己使用的這套制度有什么價值，另一方面也覺得繁復作業(yè)根本是浪費時間?？冃Э己酥贫瘸蔀楸娛钢?，名列企業(yè)里最為人詬病的做法之一。

　　因為對傳統(tǒng)考核流程的不滿情緒持續(xù)高漲，高科技公司引領(lǐng)大眾用新的方式思考績效。軟件開發(fā)商在2001年制定的“敏捷宣言”，摘要了幾個關(guān)鍵價值，例如，贊同“響應變化重于遵循計劃”。它強調(diào)一些原則，像是協(xié)同合作、自我組織、自我引導，以及定期反思如何更有效率地工作，目的是更快速制作原型，以及實時響應顧客意見與規(guī)格的變動。雖然沒有直接針對績效本身，但這些原則已改變對工作效能的定義，它們不同意一層一層由上而下交辦目標，與每年評估一次員工目標達標率的慣用做法。

　　問責與培養(yǎng)人才之間的拔河

　　年度考核最大的限制，同時也是愈來愈多企業(yè)舍棄的主要原因，是它極度強調(diào)財務(wù)的信賞必罰，加上在年終進行的結(jié)構(gòu)，這一切是要讓人們?yōu)檫^去的行為負責，但代價是減少了改善現(xiàn)有績效與培育未來人才的機會。新做法是，定期討論個人績效與職涯發(fā)展，把重心轉(zhuǎn)移到建立能為組織奠定今日與多年后競爭力的人力。

　　這樣的轉(zhuǎn)變，根源于一個人才管理上長久僵持不下的爭論：當你聘雇員工，你知道自己得到什么樣的人才嗎？是否該把重心擺在用金錢激勵能力強的員工，并舍棄能力差的員工？或者，員工都是可塑造的，而你能否藉由有效的指導、管理與內(nèi)在獎賞，像是個人成長與工作上的成就感，進而改變他們的績效表現(xiàn)？

　　傳統(tǒng)的考核制度中，太過偏重前者，更站在交易的角度看待績效，這樣的做法，在低通膨與績效獎金預算有限的年代中，變得無以為繼。當勞動市場緊縮，留住好人才再度成為關(guān)鍵，以及快速創(chuàng)新成為當前競爭優(yōu)勢的來源，更需要團隊合作，這些清楚的企業(yè)要務(wù)，引領(lǐng)企業(yè)放棄績效考核。

　　主管與部屬不再只是一年一次做良好對話，而是更密集、更實時的意見回饋與定期對話。經(jīng)理人與員工之間的對話，發(fā)生在項目完成、達到階段性目標、挑戰(zhàn)出現(xiàn)等時刻，讓人們能以當前的效能解決問題，同時培養(yǎng)未來的技能。絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)理人會主導短期目標的制定，員工則是推動整年間有關(guān)職涯的對話。這樣的對話更全面。內(nèi)容及目標與員工強項有關(guān)，而不只是談過去的績效。

　　新舊交替，持續(xù)的挑戰(zhàn)不減

　　當組織用新方法取代舊有的績效考核模式，仍有許多問題與挑戰(zhàn)待解決。

　　1. 如何協(xié)調(diào)個人目標與企業(yè)目標？

　　在傳統(tǒng)模式里，目標與策略是由上而下，這種做法能奏效的前提，是企業(yè)目標很容易清楚表達，且整年維持不變。但這樣的情況在今日已不適用，員工的目標也可能與特定的項目綁在一起。所以，當項目展開與任務(wù)改變，該如何協(xié)調(diào)個人的優(yōu)先級與企業(yè)的整體目標，尤其你面對的是短期商業(yè)目標，且必須快速適應市場變動？

　　2. 獎勵還應該與績效做連結(jié)嗎？

　　績效考核提供經(jīng)理人一個簡潔明了的方法，把獎勵與個人貢獻連結(jié)在一起；而新制度仍舊會把獎勵差異化，通常仰賴經(jīng)理人的質(zhì)性判斷，而不是數(shù)字化的評分。但值得探究的是，絕大多數(shù)主管在決定按績效給薪的幅度前，會不會再回頭去看自己前一年給員工的回饋意見。如果會，難道不會產(chǎn)生某種類似年度考核的分數(shù)，即使這個分數(shù)經(jīng)過更審慎的思考？而這種行為，會不會讓經(jīng)理人又把重心擺回到問責，并默默削弱對個人發(fā)展的關(guān)注？

　　3. 如何找出績效不佳的人員？

　　等到年底績效考核才標出深陷泥淖的員工，形同縱容失敗持續(xù)發(fā)生。已取消考核制的企業(yè)，要求主管立刻找出問題員工，然后讓他們及時受到密切的監(jiān)控與指導，而非馬上解雇。不過，考慮到多數(shù)經(jīng)理人都不愿意挑出無法勝任工作的員工，我們也不能就此假定，擺脫考核制會讓這類艱難的決定變得更容易。

　　4. 如何避免法律麻煩？

　　人資部門常擔憂，一旦企業(yè)不再根據(jù)看似客觀的數(shù)字評分，來決定加薪與升遷，歧視控訴數(shù)量將會竄升。但其實，考核制流程中內(nèi)建了大量的自行裁量權(quán)（總是會受到偏誤的影響），還是沒辦法防止歧視。而擺脫考績分數(shù)，雖有助于提升薪資給付和其他決定的公平性，決策者還是必須做出判斷，而他們考慮的所有信息中，都可能存有偏誤。

　　完全不打分數(shù)行不行？

　　不是所有企業(yè)主都面臨相同的商業(yè)壓力，而必須改變績效管理流程。部分領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)，像是銷售與金融服務(wù)，強調(diào)對個人績效的問責與財務(wù)獎勵，還是有道理的。傳統(tǒng)的績效考核制，也可能適合肩負強烈公共使命的組織。

　　高層的意識形態(tài)很重要，讓我們看看英特爾（Intel）的例子。為期兩年的實驗計劃中，員工得到回饋意見，但沒有正式的考核分數(shù)。雖然對主管來說，在沒有分數(shù)的情況下，依然不難區(qū)分績效差異或分派考績獎金，但公司高階主管又重拾起考核制，因為他們相信，考核制創(chuàng)造健全的競爭，以及明確的結(jié)果。

　　有些企業(yè)沒有走回頭路，而是尋求折衷方法。原本承諾不再打考績分數(shù)的德勤，現(xiàn)在又開始要求項目領(lǐng)導人與經(jīng)理人以季度為基礎(chǔ)，對4大范疇評分，以提供詳盡的“績效速覽”。PwC近來在自己的顧客服務(wù)實務(wù)部門中，也采取了類似的行動：員工每年還是不會收到任何單一的考績分數(shù)，但他們現(xiàn)在會得到5項技能分數(shù)，以及其他的發(fā)展回饋意見。

　　在紐約人壽（New York Life），公司取消正式的考績分數(shù)后，以考績?yōu)榛A(chǔ)的薪資調(diào)幅信息會在內(nèi)部共享，并被解讀為績效分數(shù)。這些指標稱為“影子評分”（shadowrating），而且因為它們開始影響其他人才管理決策，企業(yè)最終又走回正式考核制的老路。但紐約人壽為信守自己對培養(yǎng)人才做出的新承諾，仍維持其他對績效管理制度的變革，像是經(jīng)理人與員工間的季度談話。

　　了解這些“第三種”方法的功效如何，會是有趣的課題。當然，如果沒有獲得資深領(lǐng)導人的支持，以及組織文化的強化，這些方法也可能失敗。企業(yè)若認為徹底改變舊制度并不合理，至少應該謹慎考慮，現(xiàn)有的流程能不能協(xié)助解決現(xiàn)有績效問題并培養(yǎng)未來人才。

　　人才管理變變變

　　當人力資本很豐沛時，績效管理重心會擺在應淘汰、保留與獎賞哪些人力，針對這些目的，強調(diào)個人責任的傳統(tǒng)績效考核，功效非常好。但當人才短缺時，培養(yǎng)人才變成更需要關(guān)注的項目，組織必須找到新方法，來滿足這種需求。

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