無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：企業(yè)發(fā)展的核心一個(gè)是“人”，另一個(gè)是“事”。各大企業(yè)求賢如渴，特別是在科技發(fā)展日新月異的今天。當(dāng)今世界，缺少的不是一成不變的守成之才，而是擁有高端技能的開創(chuàng)之才。高價(jià)值的專家崗位能幫助公司解決技能人才的缺口，而且可以大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，提高員工滿意度。高端人才市場(chǎng)硝煙四起，既然現(xiàn)成的高端人才如此難以獲得，不如在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。而培養(yǎng)出高價(jià)值的專家需要企業(yè)重新設(shè)定高價(jià)值專家型工作的方法。

　　一、辨別技能缺口

　　重新設(shè)計(jì)知識(shí)型工作的第一步是要建立公司的技能目錄，詳細(xì)評(píng)估關(guān)乎公司戰(zhàn)略執(zhí)行的技能崗位，了解在未來五年內(nèi)或更長(zhǎng)時(shí)間里，所需的崗位種類和數(shù)量。

　　辨別出關(guān)乎戰(zhàn)略需要的關(guān)鍵技能后，公司應(yīng)建立一個(gè)詳細(xì)的技能目錄，統(tǒng)計(jì)出公司擁有這樣專家員工的數(shù)量，然后根據(jù)招聘、培訓(xùn)、內(nèi)部調(diào)動(dòng)和退休的節(jié)奏，預(yù)測(cè)出這些數(shù)字在未來五年內(nèi)的變化趨勢(shì)。

　　公司對(duì)這類員工的需求將遠(yuǎn)超過你的想象，如不采取有效的行動(dòng)，人才供應(yīng)的缺口還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。這些技能缺口常常會(huì)威脅公司核心戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　不幸的是，無論是招聘，還是年度績(jī)效評(píng)估，很多公司并沒有將員工的特殊技能準(zhǔn)確記錄在案。

　　精準(zhǔn)的描述對(duì)辨別核心技能來說，至關(guān)重要。如果一家航空公司將稀缺技能定義為“營(yíng)收數(shù)據(jù)管理”，而不是“從海量數(shù)據(jù)中提取有效信息”，那么他們很可能低估了現(xiàn)有的人才，因?yàn)榉系诙N技能描述的員工就隱藏在公司的各個(gè)部門中。

　　現(xiàn)在有一些公司開始在評(píng)估中更注重員工的素質(zhì)，而不是他們的任務(wù)。員工的素質(zhì)卻決定了他們的職業(yè)發(fā)展路徑，以及現(xiàn)在和未來五年內(nèi)最適合他們的職位。

　　二、分析公司技能的利用狀況

　　判明技能缺口后，公司必須要考慮這些缺口對(duì)公司現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響。

　　首先應(yīng)評(píng)估公司對(duì)現(xiàn)有人才的管理情況，這能幫助公司更合理地利用稀缺的專家型人才。通?？梢圆扇∫韵聨追N方式：

　　1. 時(shí)間分配調(diào)查。這項(xiàng)調(diào)查旨在記錄員工在每項(xiàng)工作上所花費(fèi)的時(shí)間。

　　2. 社交關(guān)系分析。社交關(guān)系分析的目的，是要發(fā)現(xiàn)員工之間非正式交流時(shí)的情況，并對(duì)其進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)。這能讓管理者了解專家型員工是如何與公司里需要技術(shù)幫助的人進(jìn)行聯(lián)系的。

　　3. 結(jié)果或價(jià)值分析。這項(xiàng)分析能量化評(píng)估任何員工的效率及流程的有效性。重新設(shè)定職位。

　　得到上述分析結(jié)果后，公司就可以重新設(shè)定工作崗位，確保專家型員工的大部分時(shí)間都在從事“正確的”工作——那些只有具備專業(yè)技能才能完成的任務(wù)。

　　模塊化工作是一個(gè)有效的方法。如果分解得當(dāng)，公司能在保證工作質(zhì)量的前提下，大幅降低運(yùn)營(yíng)成本。公司可以采取以下方法對(duì)工作進(jìn)行分解：

　　工作遠(yuǎn)程化

　　一些稀缺的技能不需要面對(duì)面溝通和近距離接觸，這些工作可以轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本較低的地區(qū)。

　　無論采用哪種遠(yuǎn)程工作方式，管理員工表現(xiàn)的評(píng)估系統(tǒng)都是成功的關(guān)鍵。公司需要培訓(xùn)管理者，讓他們學(xué)會(huì)如何定期評(píng)估遠(yuǎn)程工作員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

　　外包或承包

　　當(dāng)公司需要一些一次性的、不定期的或階段性的專業(yè)技能時(shí)，外包是最好的解決方案。

　　在做外包決策時(shí)，公司要兼顧成本和戰(zhàn)略。公司要自問，對(duì)這項(xiàng)工作進(jìn)行直接控制能否加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如果答案是肯定的，那么公司應(yīng)該在內(nèi)部完成這項(xiàng)工作，并且把從事這項(xiàng)工作的員工解放出來。

　　一旦決定要將工作外包，那么公司必須盡其所能地加強(qiáng)外部供應(yīng)商與整個(gè)組織的聯(lián)系。一開始，公司可以提供一些情況介紹和培訓(xùn)上崗措施，讓外部供應(yīng)商了解公司內(nèi)部的情況，并為他們提供多個(gè)內(nèi)部聯(lián)系人。此外，公司還要增強(qiáng)他們與內(nèi)部專家和決策者的互動(dòng)與溝通。最后，一個(gè)周密的交付程序也是必不可少的。

　　三、再造人才與知識(shí)管理流程

　　對(duì)現(xiàn)有工作流程和企業(yè)文化進(jìn)行再造，來支持這種全新的工作方式。企業(yè)尤其要加強(qiáng)管理內(nèi)部專家和外部服務(wù)供應(yīng)商的聯(lián)系，并將外部服務(wù)與公司業(yè)務(wù)有機(jī)地整合到一起。

　　首先，公司應(yīng)加強(qiáng)吸引、激勵(lì)和保留專家型人才的能力，如在高科技人才聚集之地開設(shè)辦公室，為這些科技天才提供頂級(jí)的技術(shù)培訓(xùn)和誘人的職業(yè)發(fā)展路徑。

　　第二，公司要設(shè)立培養(yǎng)專業(yè)人才的機(jī)制，特別是那些能肩負(fù)更多責(zé)任，或有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的員工。一家與我們合作的電信公司建立了輪崗制度，那些在偏遠(yuǎn)地區(qū)表現(xiàn)優(yōu)異的專家可以到總部工作幾個(gè)月。在總部，他們不但能接觸公司的高管，還可以加深對(duì)公司的了解。

　　第三，公司應(yīng)搜集整理內(nèi)外部專家的知識(shí)，讓其他員工從中受益。這需要有效的、簡(jiǎn)明易操作的知識(shí)管理系統(tǒng)和流程。

　　最后，公司應(yīng)確保遠(yuǎn)程工作的專家能與內(nèi)部對(duì)接人員和業(yè)務(wù)管理者保持良好的溝通。在這方面，公司可以邀請(qǐng)專家加入跨部門團(tuán)隊(duì)；讓管理者定期與他們進(jìn)行會(huì)面；或者將他們指派到各個(gè)事業(yè)部中。

　　任何重大的人事調(diào)整都應(yīng)通過循序漸進(jìn)的方式。公司可以試探性地先調(diào)整幾個(gè)專家型員工的工作或外包一小部分工作。這可以測(cè)試新的人才庫(kù)和管理流程，加強(qiáng)利益相關(guān)者的信任度。如果效果良好，公司可慢慢擴(kuò)大變革的范圍。

　　有先見之明的公司正在摒棄對(duì)知識(shí)工作的傳統(tǒng)觀念，特別是完成工作的方式、地點(diǎn)和人選。隨著公司對(duì)傳統(tǒng)職位進(jìn)行重新定義，員工必然要面對(duì)不確定性帶來的不適。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加倍努力，讓核心員工全面地接受這種變革。

　　此外，公司要讓所有員工理解這種變革的相關(guān)性，并了解新的業(yè)績(jī)目標(biāo)和績(jī)效方式。只有這樣，公司才能同時(shí)提高生產(chǎn)率與員工滿意度。

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