無憂保職場指南早報：90后已經(jīng)進入職場，他們普遍對管理者那種高高在上發(fā)布命令式的做法不買賬。他們更喜歡在雙方平等的基礎(chǔ)上進行深層次的交流。因此，睿智的領(lǐng)導(dǎo)會以一種類似尋常談心的方式來與員工溝通，不再像過去那樣高高在上地發(fā)號施令。

　　這種談心式的溝通更有效，能讓你的指令上傳下達，迅速落實。那么，怎么樣建立這種談話式的溝通呢？具體體現(xiàn)在以下幾方面：

　　1. 親近感：零距離

　　談心已經(jīng)發(fā)展到：無論象征性的還是在實際操作層面，參與各方都保持著近距離接觸。同樣，組織對話也要求領(lǐng)導(dǎo)將自己與員工的對話距離縮短到無限小。這種距離無論來自制度上、態(tài)度上還是空間上，都會把領(lǐng)導(dǎo)和員工分離開來。

　　在對話親近感盛行的環(huán)境下，有決策權(quán)威的人可以通過一些方式尋求并獲得手下人的信任（因此獲得他們的密切關(guān)注），這包括：培養(yǎng)傾聽組織各層級人員的技巧、學(xué)會與員工直截了當、坦誠相對地交談。

　　領(lǐng)導(dǎo)與員工之間在地理上的靠近既不現(xiàn)實也不必要。相反，他們之間的心心相印卻是必要的。擅長對話的領(lǐng)導(dǎo)會從寶座上走下來，直面與員工進行透明溝通的挑戰(zhàn)。

　　親近感的表現(xiàn)形式多種多樣，比如：獲得信任、良好傾聽、更加私人化。沒有信任，就沒有親近感。實際上，反之亦然。沒有人會愿意與有所隱瞞或抱有敵意的人敞開心緋，雙方的討論也只有彼此信任時才會有所回報。說起來容易，信任起來很難。在組織里，員工越來越難以信任領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只有真誠、坦率才能獲得員工的信任。這意味著要觸碰禁區(qū)話題，比如敏感的財務(wù)數(shù)據(jù)。

　　2. 互動性：倡導(dǎo)對話

　　就其定義而言，談心涉及到兩人或多人之間進行交流。顯然，一個人孤掌難鳴，只有互動才能激發(fā)火花，組織對話亦如此。它要求領(lǐng)導(dǎo)與員工交談，而不僅向員工講話。

　　互動讓對話煥發(fā)光彩、收獲連連，避免了一個人唱獨角戲。對互動的追求建立在親近感之上，會進一步強化親近感：如果員工能借助制度保護暢所欲言，互動時雙方的距離感就會微不足道，溝通效果也能水到渠成。

　　在一定程度上，向更強互動的轉(zhuǎn)變反映了向溝通渠道運用的轉(zhuǎn)變。幾十年以來，（舊有）技術(shù)造成任何大規(guī)模的組織內(nèi)部溝通既困難又單一。公司用以實現(xiàn)溝通規(guī)模和效率的媒介——尤其是紙媒和廣播——只能單向運行。但是，新渠道卻摧毀了這種單向結(jié)構(gòu)。社會化技術(shù)，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠用談心的方式完成組織對話。

　　但是，互動性并不僅是找到并運用合適技術(shù)的問題。同樣重要（如果不是更重要）的是，需要用社會化思維來支持社會化媒體。通常，組織的主導(dǎo)文化會反對任何把信息交流轉(zhuǎn)變成雙向溝通的行為。

　　經(jīng)證實，對很多高管和經(jīng)理人而言，把每種媒介當作擴音器來支配的誘惑很難抵制。然而，在一些公司里，領(lǐng)導(dǎo)卻促成了真正具有互動性的文化——無論是價值觀、規(guī)范還是行為都構(gòu)建了一個歡迎對話的空間。

　　3. 包容性：溝通多面手

　　說到天，談心只是一次體現(xiàn)機會平等的嘗試，讓參與人員彼此分享對談話的所有權(quán)，從而他們可以把自己的觀點毫無保留地貢獻出來。同樣，組織對話也呼吁員工們參與進來，生成組成公司故事的素材。

　　通過把員工當作公司的官方或半官方信息溝通人員，包容性的領(lǐng)導(dǎo)把這些員工變成了有充分資格的對話合作方。在這一過程里，這些領(lǐng)導(dǎo)從總體上提升了員工對公司的感情投入度。

　　包容性為親近感和互動性兩大要素增加了重要緯度。親近感涉及到領(lǐng)導(dǎo)為接近員工所做的努力，而包容性強調(diào)的是員工在這一過程中所起的作用。同時，通過讓員工提供自己的觀點——通常以官方的公司渠道——而不是簡單回避他人提供的觀點，包容性還進一步延伸了互動性的做法，使得員工成為一線的內(nèi)容提供者。

　　在標準化的公司信息交流模式中，最高管理者和溝通專業(yè)人士控制了產(chǎn)生溝通內(nèi)容的開關(guān)，員工在官方渠道的書面、口頭言論受到嚴控。然而，當包容性的精神占據(jù)主導(dǎo)，員工就能扮演重要的新角色，自己創(chuàng)建內(nèi)容，并擔任品牌大使、思想導(dǎo)師以及說故事者。

　　當然，包容性意味著高管放松對公司形象的控制權(quán)。但事實是，文化交流和技術(shù)變革也削減這種控制權(quán)。無論你喜歡與否，任何人都可以直接通過電腦來詆毀（或提升）你公司的聲譽，他/她只需把內(nèi)部文件發(fā)給記者、博主或者一群朋友，或者把自己的觀點在網(wǎng)絡(luò)平臺上發(fā)布。

　　因此，提倡包容性的領(lǐng)導(dǎo)正在把這種必要性變?yōu)橐环N必須行動。寬松的溝通方式讓公司更加靈動起來，效率更高。因為，信息的自由流通會釋放員工心靈。

　　4. 意向性：貫徹議程

　　談心，如果真正豐富且有回報的話，將是坦誠布公和有的放矢的；參與人員會意識到他們期望獲得的東西。他們可能追求娛樂對方、說服對方或者向?qū)W習(xí)對方。在缺乏這些意向時，對話將撞進死胡同。即使對于最松散、最離題的嘮叨，意向性也能夠確保其規(guī)則和意義。

　　這一原則同樣適用于組織對話。無論何時，公司內(nèi)部溝通流程中產(chǎn)生的多種聲音必須聚攏到統(tǒng)一版本的溝通意圖上。換句話說，在公司內(nèi)部延伸開來的對話，應(yīng)該反映出與公司戰(zhàn)略目標相一致的共同語言。

　　意向性與組織對話的其他三要素的關(guān)鍵區(qū)別是：親近感、互動性和包容性都旨在促進公司內(nèi)部信息和觀點的流動，而意向性卻讓這一過程有所閉合。這讓領(lǐng)導(dǎo)和員工從討論和辯論的來來往往中得出與戰(zhàn)略相關(guān)的智慧。

　　對話的意向性要求領(lǐng)導(dǎo)傳達戰(zhàn)略原則，不僅要開誠布公，還要清楚明晰，從而獲得員工的認同。此時，領(lǐng)導(dǎo)可與員工就指導(dǎo)高管決策的愿景和背后邏輯進行廣泛、深入的溝通，從而讓各級員工對公司在競爭環(huán)境中所處位置了如指掌?？傊?，他們在組織戰(zhàn)略方面會變得更為精通。

　　無論你是否意識到，每個公司里都會有對話在上演。一直以來就是如此。但今天，對話卻具有了穿透公司墻壁的魔力，它脫離你的掌控。明智的領(lǐng)導(dǎo)必須順勢而為，找到運用對話的辦法，管理信息的流動。

　　單向的廣播式信息傳遞已成明日黃花，老套的營銷材料再無用武之地。如果溝通具有親近感、互動性、包容性和意向性，員工們肯定會樂于傾聽。

　　在知識經(jīng)濟時代，公司的競爭力源于為我們工作、為企業(yè)工作的人。并且，他們的敬業(yè)度越大，他們的效率就會越高。所以，在21世紀里，恰當?shù)膶υ?、與員工保持緊密的聯(lián)系就顯得更為重要。

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