無憂保職場(chǎng)指南早報(bào)：企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時(shí)，無不十分慎重，生怕招聘到“能力不行的人”，給企業(yè)造成重大損失。但是，在實(shí)際招聘過程中，企業(yè)又是怎樣在評(píng)價(jià)候選人的勝任能力的呢？通行的做法是，看一位候選人是否具有滿足目標(biāo)崗位工作的意愿、特質(zhì)、學(xué)歷和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。

　　一、意愿

　　就是分析和判斷候選人是否希望得到目標(biāo)崗位。對(duì)于這一點(diǎn)，招聘者往往很輕率地就讓候選人“過了關(guān)”，因?yàn)檫@里有一個(gè)“順理成章的邏輯”——他既然提出了職位申請(qǐng)，就說明他一定是有意愿的。

　　然而，候選人的應(yīng)聘行為，并不必然表示候選人一定有真實(shí)可靠的崗位工作意愿。他有可能是被你的企業(yè)形象所吸引，更可能是被你的真誠(chéng)游說所打動(dòng)，也可能是被你給出的高薪酬所誘惑，還可能只是急于得到一份工作而已，他同樣有可能是因?yàn)闆]有特長(zhǎng)而“做什么都可以”。

　　所以，企業(yè)在分析候選人的意愿時(shí)，應(yīng)該更理性一些。

　　二、特質(zhì)

　　這是一個(gè)高度抽象的詞匯。在此特指候選人的年齡、性別、體質(zhì)、長(zhǎng)相、氣質(zhì)、素養(yǎng)、性格、談吐、應(yīng)答、思維等等，甚至是所謂的“氣場(chǎng)”。招聘者在面試候選人時(shí)，無一例外地會(huì)借助經(jīng)驗(yàn)對(duì)候選人的這些特質(zhì)做出判斷。

　　這種來自經(jīng)驗(yàn)直覺的判斷在招聘中是非常有效的。大致說來，一個(gè)人的出身、背景、自信、素質(zhì)等等都是可以通過經(jīng)驗(yàn)直覺在第一時(shí)間感知到的。但是，在正式的招、應(yīng)聘場(chǎng)景下，僅僅依賴于這種經(jīng)驗(yàn)直覺判斷，往往是造成對(duì)人才“看走眼”的根源。因?yàn)?，現(xiàn)實(shí)中有許多人在這方面經(jīng)過了大量的訓(xùn)練，他們深諳招聘者的心理過程和行為模式。因而，他們可以在特定的情境中最佳地表現(xiàn)自己。特別是，在意識(shí)到自己已經(jīng)被招聘企業(yè)視為“不可多得的人才”時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生更多的期許，并不斷地加以自我暗示，于是，他們的內(nèi)心會(huì)泛起短暫的自信（甚至于自負(fù)），因而會(huì)促使他們有超常的臨場(chǎng)發(fā)揮。最重要的是，即便招聘者的直覺是非常有效的，“特質(zhì)”也不是衡量一位候選人是否勝任目標(biāo)崗位工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　順便說一下，在幾乎所有的聘用失敗的案例中，被選中者在入職時(shí)無不氣宇軒昂、自信滿滿、素質(zhì)高尚、雄心勃勃；然而，在他們做不下去、不得不離開時(shí)，幾乎都是灰頭土臉、自信全無、斯文掃地、斤斤計(jì)較。這在極大程度上是招聘者在面試中的“經(jīng)驗(yàn)直覺”惹的禍。

　　三、學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)

　　這是企業(yè)在招聘過程中一定會(huì)考慮的重要內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)邏輯顯示，一位有較高學(xué)歷、并且從事相關(guān)工作較長(zhǎng)時(shí)間的人，其工作能力通常是可靠的。但是，另一種經(jīng)驗(yàn)邏輯卻往往不被招聘者所注意，那就是有較高的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，并不意味著一定勝任某一具體崗位工作。如果忽視了后一種經(jīng)驗(yàn)邏輯，出現(xiàn)高概率聘用失敗的遺憾事件，也是符合邏輯的。

　　盡管事實(shí)上，一個(gè)人的學(xué)歷太低，其能力（潛力）一定有限；也正因?yàn)槿绱?，大家還是會(huì)在一定程度上依據(jù)學(xué)歷來判斷一個(gè)人的能力。但大量的事實(shí)顯示，學(xué)歷并不必然等于能力，這一點(diǎn)已經(jīng)獲得普遍共識(shí)，我在這里就不多言了。

　　關(guān)于經(jīng)驗(yàn)就更復(fù)雜了。招聘者在無法驗(yàn)證候選人的實(shí)際能力時(shí)，大多會(huì)依據(jù)其工作經(jīng)歷來推斷其工作能力。在前述案例中，招聘者所遵循的邏輯就是，“候選人有在行業(yè)內(nèi)著名跨國(guó)公司相關(guān)崗位八年的工作經(jīng)驗(yàn)，所以他是能夠勝任銷售總監(jiān)這一職務(wù)的”。但問題是，前一家企業(yè)的品牌影響力、銷售政策、所能提供的工作條件、決策管理模式、銷售團(tuán)隊(duì)的人員能力結(jié)構(gòu)和工作模式等等，可能跟現(xiàn)在的企業(yè)是完全不同的。當(dāng)那位銷售總監(jiān)離開了之前的工作環(huán)境后，他便由過去的“龍”變?yōu)楹髞淼摹跋x”了。

　　總之，純粹通過學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)來判斷候選人的勝任能力也是不可靠的。

　　那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時(shí)，怎樣分析和判斷候選人的勝任能力呢？比如運(yùn)用“不走眼”應(yīng)用系統(tǒng)給出的評(píng)估候選人“崗位勝任能力”的三個(gè)指標(biāo)，來探詢和判斷候選人，基本上能夠?qū)ζ鋭偃文芰ψ龀鼍珳?zhǔn)判斷——

　　四、工作經(jīng)歷

　　這是在該系統(tǒng)招聘關(guān)鍵崗位人才時(shí)，用于評(píng)估候選人“崗位勝任能力”的第一項(xiàng)指標(biāo)。如果企業(yè)希望招聘到的人才能夠立即投入工作，并快速創(chuàng)造出理想的業(yè)績(jī)（而不是計(jì)劃招聘“一張白紙”，經(jīng)培養(yǎng)后再使用），就應(yīng)該考察候選人的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。工作經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值在于，可以避免“試錯(cuò)”給企業(yè)造成直接、間接和隱性損失。

　　那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時(shí)，應(yīng)該怎樣分析和判斷候選人的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？根?jù)我們幫助眾多的企業(yè)招聘各類關(guān)鍵崗位人才的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，了解一位候選人的工作經(jīng)驗(yàn)，最好巧妙地詢問他下述幾個(gè)問題：

　　1. 詢問他過去所做的專業(yè)工作的核心流程。

　　任何崗位都有核心工作，任何工作都有流程。詢問候選人此前工作的核心流程，既可以判斷他對(duì)專業(yè)工作的熟悉程度，又可以判斷他此前所在公司在該領(lǐng)域的管理水平（以便評(píng)估其管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)本企業(yè)是否具有可復(fù)制的價(jià)值）。在溝通過程中，還需要詢問和探索：在過往的工作流程的不同環(huán)節(jié)，通常有哪些人參與工作，所遵循的工作流程又是誰安排的。

　　2. 詢問他過往的核心工作流程中涉及的工作標(biāo)準(zhǔn)。

　　有工作流程，不一定就有細(xì)致而有效的工作標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)?，即便純?jīng)驗(yàn)化的工作/管理方式，也有某種程度的工作流程。規(guī)范化的工作流程，往往是由制度化的管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的，不因個(gè)別人的喜好和意志而隨意改變。詢問這一問題，可以了解候選人在過往的工作中是否經(jīng)過了“標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練”。如果候選人過往的工作是個(gè)人化和經(jīng)驗(yàn)化的，你就別太指望他到你的公司以后，能夠建立規(guī)范化的工作標(biāo)準(zhǔn)。候選人只有經(jīng)歷過規(guī)范化的管理訓(xùn)練，有規(guī)范化的管理思維，才可能把你的公司的某一專業(yè)工作帶入規(guī)范化的軌道。如果候選人回答原先的專業(yè)工作有明確的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而還應(yīng)該詢問，這些標(biāo)準(zhǔn)是誰制定的，是一次性完成的還是經(jīng)過了不斷的優(yōu)化過程，以及據(jù)他所知經(jīng)歷了哪幾次優(yōu)化過程，等等。

　　3. 詢問他過去的核心工作流程與標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行過程中存在的問題。

　　無論候選人怎么回答，招聘者都可以對(duì)他的工作經(jīng)驗(yàn)做出判斷，并且可以有效地判斷他是否具備標(biāo)準(zhǔn)化的工作思維，他是一位“標(biāo)準(zhǔn)化”的反對(duì)者還是擁護(hù)者。這一點(diǎn)非常重要。一位從內(nèi)心深處不崇尚標(biāo)準(zhǔn)化管理的候選人，你別指望他能夠幫你建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系；一位過分習(xí)慣于標(biāo)準(zhǔn)化管理的候選人，如果你不打算讓他來為你的公司建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，他將很可能難以適應(yīng)你公司的個(gè)人化和經(jīng)驗(yàn)化的管理。還有，當(dāng)他不能有效地評(píng)價(jià)整個(gè)專業(yè)工作的流程與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他很可能只是在專業(yè)工作的部分領(lǐng)域具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)。

　　4. 詢問他過去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

　　他可能會(huì)回答說過去的業(yè)績(jī)很好（有很多業(yè)績(jī)差的人也會(huì)這么回答）。如果他這樣回答，你需要進(jìn)一步追問：業(yè)績(jī)很好的話，通常會(huì)被企業(yè)高度器重，那為什么你要離職呢？如果他回答說，業(yè)績(jī)一般或者較差，說明他是誠(chéng)實(shí)的，但需要追問他為什么會(huì)業(yè)績(jī)一般或較差呢？無論他怎么回答，都可以對(duì)他的經(jīng)驗(yàn)、理念乃至人格特征一定程度地做出判斷。

　　5. 詢問他對(duì)本企業(yè)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)。

　　如果以上探詢令人滿意，你可以將本公司的情況如實(shí)告訴他，甚至可以請(qǐng)他到本公司的特定工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察，并聽取他的專業(yè)評(píng)價(jià)，進(jìn)而讓他告訴你“我們可以怎樣做到更好”。如果他是有足夠經(jīng)驗(yàn)的，他一定能夠?qū)δ愎镜奶囟▽I(yè)工作的現(xiàn)狀做出基本有效的診斷，至少他的診斷不會(huì)離譜，他提出的建議也會(huì)比較靠譜。如果他缺少相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，他的診斷一定不會(huì)靠譜，他開出的“藥方”也一定是理想化的。還有一種情況，就是候選人可能會(huì)以他尚未入職、不了解情況為由，拒絕對(duì)你公司的相關(guān)專業(yè)工作做出評(píng)價(jià)和給出建議，而是推說等入職以后，將會(huì)在合適的時(shí)間提出意見和建議。對(duì)于這種人，你千萬不要高估了他的工作經(jīng)驗(yàn)——他極有可能只有“半瓢水”。

　　對(duì)于所有的關(guān)鍵崗位候選人，你只要在上述五個(gè)問題領(lǐng)域與其展開深入對(duì)話，就一定可以對(duì)他的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)做出精準(zhǔn)判斷。然而，他是否具備勝任目標(biāo)崗位工作的能力，這只是第一關(guān)。

　　五、詢問他的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃

　　這是進(jìn)行關(guān)鍵崗位人才招聘時(shí)，用于評(píng)估候選人“崗位勝任能力”的第二項(xiàng)指標(biāo)。如果你的企業(yè)希望招聘到的人才能夠立即投入工作，并快速創(chuàng)造出理想的業(yè)績(jī)，就一定要進(jìn)行相關(guān)方面的考察。許多企業(yè)聘用人才之所以失敗，在極大程度上是因?yàn)閮牲c(diǎn)：一是對(duì)候選人的“職業(yè)價(jià)值觀”考察不到位；二是，以為候選人在特定的專業(yè)領(lǐng)域有多年的工作經(jīng)驗(yàn)（尤其是在知名企業(yè)工作過），就以誤以為他是有勝任能力的。

　　那么問題來了。企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才的過程中，在還沒有決定是否錄取一位候選人時(shí)，需要了解他的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃嗎？如果需要，又該如何去了解呢？

　　僅僅基于一個(gè)人過往的工作經(jīng)驗(yàn)，不足以判斷他是否真正具備勝任目標(biāo)崗位工作的能力，因?yàn)椋旱谝唬瑢?duì)他的工作經(jīng)驗(yàn)判斷有可能不準(zhǔn)確；第二，即便一個(gè)人有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，他的工作經(jīng)驗(yàn)在你的公司也不一定能派上用場(chǎng)。所以，如果不進(jìn)一步檢驗(yàn)他的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃，就盲目地把他招進(jìn)來，至少有一半的可能性會(huì)失敗。

　　對(duì)于關(guān)鍵崗位人才的招聘，無論是出于對(duì)人才個(gè)人的職業(yè)前途負(fù)責(zé)任，還是出于對(duì)企業(yè)利益負(fù)責(zé)任，都要想千方設(shè)百計(jì)地對(duì)候選人在此方面有更多的了解?！皩?duì)人才的個(gè)人職業(yè)前途負(fù)責(zé)任”是指，一旦聘用失敗，很可能會(huì)給人才未來的職業(yè)發(fā)展留下污點(diǎn)，因而這種慎重是對(duì)候選人有好處的?！皩?duì)企業(yè)利益負(fù)責(zé)任”是指，企業(yè)用錯(cuò)人的代價(jià)是十分昂貴的，為了避免企業(yè)遭受過大損失，慎重一點(diǎn)是十分必要的。至于，如何了解到候選人的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃，這將涉及以下三個(gè)問題：

　　第一個(gè)問題：他還沒有入職，不了解情況，怎么可能形成工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃呢？一位真正的行家并不需要長(zhǎng)時(shí)間地接觸實(shí)際工作，而僅從一鱗半爪的現(xiàn)象就能做出判斷。

　　第二個(gè)問題：他還沒有入職，不了解情況，他拿出的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃有可行性嗎？不是讓他拿出可行的方案，而僅僅是檢驗(yàn)他的基本思路、目標(biāo)和計(jì)劃“靠不靠譜”。只要他的意見和建議符合一般的邏輯規(guī)律，哪怕只有50%在點(diǎn)子上，也是有效的。這種檢驗(yàn)的真正目的是，要把那些想法完全不靠譜的人給排除掉。當(dāng)然，你要檢驗(yàn)他的實(shí)際工作能力，就需要把你公司的相關(guān)領(lǐng)域的真實(shí)情況盡可能多地告訴他。

　　第三個(gè)問題：他還沒有入職，可能不愿意“貢獻(xiàn)”自己的想法。如果遇到這種人，要么他的職業(yè)價(jià)值觀存在問題，要么他根本就不具備形成工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃的能力。對(duì)于這種人，讓他去吧，不必可惜。

　　最后，他僅僅有工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃，還不足以證明他就具備崗位勝任能力；保險(xiǎn)起見，最好還應(yīng)向他提出下一個(gè)問題。

　　六、詢問他如何解決未來工作中可能出現(xiàn)的問題，目的是分析他在資源不足的情況下是否也能夠有效地履行責(zé)任。

　　這是進(jìn)行關(guān)鍵人才招聘時(shí)，用于評(píng)估候選人“崗位勝任能力”的最后一項(xiàng)指標(biāo)。如果企業(yè)給該崗位配置的人力資源并不十分充足，某些具體工作需要任職者親力親為，才能保證工作有效進(jìn)行，那么就一定要對(duì)候選人的相關(guān)能力進(jìn)行考察。因?yàn)?，有許多“人才”只有在手下有更多的人才的情況下，才有可能實(shí)現(xiàn)組織的期望（有的“人才”，你給他配備了足夠多的人才，他也未必能夠達(dá)到你的期望）。這是一個(gè)被普遍的企業(yè)在招聘和任用人才時(shí)嚴(yán)重忽視的問題，應(yīng)該予以高度重視。

　　真正的人才，在下屬人才并不充分的情況下，也能有效工作，因?yàn)樗麄兛偸悄軌蜃龅皆诒匾臅r(shí)候親力親為地解決工作中面臨的問題；平庸的人才，只有在下屬人力資源充足的情況下，才可能有效工作，當(dāng)人力條件不具備時(shí)，他們所采取的基本態(tài)度是“等、靠、要”；劣質(zhì)的“人才”，不僅僅總是在要求和等待組織為他們配備更多更好的人才，而且，即便組織給他們提供了充足的人力資源，他們也不能保證產(chǎn)生令人滿意的工作結(jié)果。

　　許多企業(yè)招聘關(guān)鍵管理崗位人才的失敗案例顯示，有一些管理人才，他們需要公司為他們配備足夠數(shù)量和能力的下屬才能有效工作。這看起來是合情合理的，但是即便公司給他們配備了足夠數(shù)量和能力的下屬，他們中的有些人也未必能有效地工作。這里有一個(gè)十分關(guān)鍵的問題就是，在沒有合適的人才的情況下，他們有沒有能力親力親為地解決工作中出現(xiàn)的問題。如果他沒有這種能力，很可能意味著三點(diǎn)：

　　第一，他沒法有效認(rèn)別人才。

　　第二，他沒法有效管理人才。

　　第三，他會(huì)要求招聘更多的人才。

　　至此，我們就把問題集中到了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上：管理崗位的候選人能不能“親自上陣殺敵”，非常關(guān)鍵。我們的觀察和經(jīng)驗(yàn)顯示：如果管理崗位的人才在必要的時(shí)刻能夠“親自上陣殺敵”，他應(yīng)該是一位“真人才”；否則，他有可能是一位“偽人才”。

　　那么，企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位管理人才的過程中，如何識(shí)別“真人才”和“偽人才”呢？很簡(jiǎn)單：當(dāng)候選人提出的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃需要有更多的能人才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，當(dāng)候選人不愿意或沒有能力在關(guān)鍵時(shí)刻“親自上陣殺敵”時(shí)，那對(duì)他的實(shí)際任職能力是應(yīng)該打一個(gè)大大的問號(hào)的；反過來說，如果一位候選人的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃并不依賴于“找到更多的能人”這個(gè)條件，并且他敢于拍著胸脯說“他們?nèi)绻帽P子，我就親自上”或者“我會(huì)親自做給他們看，讓他們按照我的示范來做”，那么，他很可能就是一位理想的管理人才。

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